Том Эренфельд - Бизнес с душой. Как начать дело, подходящее именно вам

Лора Пек Феннема тоже сбавила обороты со своей компанией Essentiel Elements. Первые приблизительно десять лет работы ее компании Феннема избегала роста более чем в 20–25 процентов в год. «Я не хотела расти так быстро, потому что тогда мы должны были бы идти искать капитал, – говорит она, – а главной причиной, почему я занималась своим бизнесом, было получить удовольствие». Феннема считала, что ей придется принести в жертву слишком много, отдав часть своих акций. «Я занималась этим как чем-то, к чему имела особую страсть, и я не хотела, чтобы на меня давили показатели уровня доходности или венчурное сообщество», – говорит она. С ростом в интервале 10–15 процентов, который компания могла финансировать самостоятельно, Феннема продолжала владеть большей частью компании, и к тому же она получала глубочайшее эмоциональное удовлетворение. «Честно сказать, это был более ценный опыт для меня – он позволял мне расти в таком темпе, которым можно было легко управлять и получать удовольствие от работы».

Может быть, вам не нужно будет принимать такое сознательное решение об ограничении роста. Многие компании часто достигают такой стадии, когда нет видимого прогресса и они не могут выйти за ее пределы и расти дальше. Вы можете быть ограничены своим географическим положением, нишей рынка или доступными ресурсами. Переход к следующему шагу может потребовать столько же времени и эмоциональных обязательств, сколько вначале, для запуска компании. По сути, здесь может возникнуть больше рисков, поскольку теперь у вас есть что терять! Поэтому будьте готовы. Если вы решите выйти за пределы текущих масштабов, вы вполне можете спровоцировать новые испытания и риски, которых вы не могли себе представить на этапе стартапа.

Одна из самых больших угроз – это то, что ваша компания перерастет вас. Рост компании провоцирует вопрос: являетесь ли вы все так же тем человеком, который может руководить компанией? Спросите себя, что нужно компании, а не вам. Потому что очень вероятно, что наступит время, когда вам придется серьезно пересмотреть вашу роль (если она есть) в компании, которую вы создали из ничего.

По мере роста компании естественным образом эволюционирует и ваша роль в ней. В главе 6 мы рассматривали механизмы, помогающие найти оптимальную позицию в компании, такую, которая усиливает ваши природные преимущества, подбирая их под нужды компании. Но стоит ей выйти за рамки первоначального масштаба, вы, возможно, возьмете на себя совершенно другую роль. Компании часто требуют других лидеров, когда они растут и меняются.

«Чтобы построить долговечную компанию, предпринимателям нужно выполнять другие задачи и играть новые роли по сравнению с тем, что они делали на этапе открытия бизнеса. Их предрасположенность и их способность выполнять эти задания зависит от другого набора качеств. Готовность предпринимателя принять дерзкие цели для своей компании зависит от природы их амбиций и их расположенности к риску…

Предельная корреляция между качествами, включенными в начало и развитие бизнеса, помогает объяснить, почему так мало новых компаний становятся долговечными институтами. Успех на этапе стартапа зависит от индивидуального умения приспосабливаться. Черты характера и навыки, такие как терпимость к неопределенности, восприимчивость, тактическая изобретательность и способность к личным продажам, помогают определить, какие новые компании образуют большой надежный бизнес и толерантны к необходимым жертвам и рискам. Затем конкуренция оставляет “в живых” избранные компании из разряда амбициозных, чьи владельцы способны (или могут развить такую способность) формулировать и внедрять крепкую, долгосрочную стратегию. Эволюция долговечных компаний включает в себя усилия поистине выдающихся предпринимателей».

В своей классической книге «Управление жизненным циклом корпорации» консультант Ицхак Адизес утверждает, что компании растут похожим образом. Они начинают с ранней фазы «ухаживание», в которой владелец влюбляется в идею, а затем проходят через фазы «младенчество» и «быстрый рост» – бешеное время стартапа, в котором компания налаживается и начинает работать. Наконец, платежеспособные компании достигают более вменяемого этапа корпоративной «юности», и все это прелюдия к тому, что Адизес называет «расцветом». «Расцвет» – это здоровый и зрелый этап баланса между творчеством и дисциплиной. Компании в «расцвете» – зрелые, эффективные и прибыльные бизнесы, способные к устойчивому росту и обновлению. К сожалению, немногие основатели остаются со своими компаниями на протяжении их полного жизненного цикла.