Том Эренфельд: Бизнес с душой. Как начать дело, подходящее именно вам

Теперь, хотя я не агитирую вас начинать планировать, где ваши компании могут находиться на этой временной оси, переломная точка – понять, как рост вашей компании может сильно превышать вашу способность вести дела эффективно. У Адизеса есть название для этой ситуации: «Ловушка для основателя». «На этапах жизненного цикла от стадии “ухаживания” до стадии “быстрого роста” основатели – это их компании, а компании – это их основатели. Они неразлучны. Когда молодым компаниям нужен банковский кредит, их основатели должны заложить личное имущество. Банки воспринимают основателя и компанию как одно целое», – говорит Адизес. Но это состояние может привести к конфликту: «Компании перерастают способность основателя внедрять личный стиль лидерства и личную философию. Им больше не удается играть в театр одного актера. Так происходит, когда попытки основателя делегировать полномочия и ответственность заканчиваются децентрализацией и потерей контроля. Обычно это не работает».

Адизес утверждает, что хорошие способности основателя налаживать и запускать в работу компанию – это всегда явные слабые стороны в ведении более зрелого бизнеса. Так же дела обстоят и с решительностью, которая позволяет добиваться целей в первые дни, но может подорвать систематическую организацию других. Когда основатели компании сталкиваются с потребностью делегировать принятие решений и обязанности, они часто сопротивляются этому и не хотят отдавать контроль, а заканчивается все саморазрушающейся организацией – компанией, в которой менеджеры наделены мнимой ответственностью за исполнение работы и маленькой реальной властью, чтобы осуществлять контроль.

Задача основателя на этом этапе, как утверждает Адизес, – осознать свои границы и найти новую роль. Возможно, вы научитесь делегировать власть, развивать глобальные правила и политику и перейдете к другому эмоциональному подходу к вашей компании. Большинство основателей этого не могут. На этом этапе ваша задача – идти дальше или занять другую позицию в компании. Нет ничего плохого в том, чтобы шеф стал техническим сотрудником (если вы основали компанию на крутом продукте) или руководителем отдела продаж, но все же немногим основателям легко бороться со своим ощущением, что они идут на огромные уступки.

Перед теми же, кому это удается, открыто много вариантов.

Первый – это просто продавать и двигаться дальше. Естественно, этот выбор никогда не дается легко, так же как и в момент расставания с компанией, которую вы основали, чувствуешь себя не очень хорошо. Когда Энн Хендли и ее партнер Энди Бурленд выполнили транзакцию по продаже ClickZ и наконец покинули компанию, Хендли была захвачена врасплох эмоциональным воздействием от этой перемены. «Я была удивлена эмоциональной составляющей продажи компании, – говорит она. – Это оказалось очень тяжело. Создание компании было таким важным опытом, и она стала такой большой частью меня. А когда новые владельцы сказали “пока”, я почувствовала себя так, как будто порвала со старым бойфрендом, тем, который не обязательно хорошо подходил тебе, но кого тебе тем не менее не хватает».

Наконец, есть, разумеется, печальный, но иногда необходимый вариант: закрыть компанию, которая просто не работает. Это никогда не дается легко, но ради создания по-настоящему великой компании вы можете извлечь урок из своей истории создания хорошей компании. Но не успешной. (Смотрите статью «Учиться на ошибках» на с. 239.)

Даже когда основатель привел компанию туда, куда хотел, и желает сохранить часть контроля над бизнесом, некоторые предприниматели просто не могут удержаться от того, чтобы не создать новую компанию. Специалисты придумали причудливое выражение, описывающее этих чудаков, которые основали больше одной компании: лунатики. Ой, я хотел сказать серийные предприниматели . Люди, которые любят фазу стартапов, испытывают трепет от создания чего-то из пустоты и продолжают работать достаточно долго, чтобы убедиться, что новая компания добьется успеха, и уже затем переходят к следующему испытанию.

Каждый месяц журнал Inc. публикует некролог какой-то очередной компании. Эти финансовые аутопсии компаний, ставших банкротами, не наслаждаются чужими неудачами. Упомянутые в них владельцы не тупые, жадные или некомпетентные. Зачастую они умные бизнесмены, просто ставшие жертвами одной из тайных опасностей, которые могут внезапно потопить иную успешную компанию. Рынки меняются быстрее, чем компания может под них адаптироваться. Капитал иссякает. Ключевой клиент загибается. Технологии опрокидывают бизнес-модель индустрии. Эти некрологи показывают, что даже лучшие бизнесмены сталкиваются с изменениями и с неопределенностью, выходящими за рамки их контроля, и что даже у хорошо организованного бизнеса есть свой естественный срок годности. Поэтому единственный способ дать возможность вашей компании процветать и здравствовать – это культивировать в себе здравый смысл.