Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

В основе модели сокращения потерь в рамках бережливого производства лежит особый образ мышления. Во всех организациях есть потери, которые порождаются неупорядоченными действиями и непоследовательными методами. Чтобы устранить потери, необходимо снизить или устранить вариацию внутри процессов. Вариация – это антитезис стандартизации. По определению вариация предполагает невозможность стандартизации. Как рассказывалось в главах 4 и 5, для введения стандартизированной работы нужно изолировать вариацию. Помимо прочего, стандартизация создает базу для сравнения и позволяет отличать стандартный (нормальный) метод от нестандартных (отклоняющихся от нормы) методов. Для оперативного определения эффективности и внесения поправок в режиме реального времени используются методы визуального контроля и прочие инструменты бережливого производства, что обеспечивает стабильное достижение целевых показателей результативности.

Основные средства внедрения стандартизированных процессов и процедур – документация по стандартизированной работе и ряд инструментов бережливого производства, которые использовались на предыдущих этапах (таблица 6–1).

Традиционная политика и процедуры часто препятствуют стандартизации. Возьмем ситуацию с приходом на работу. Стандартизированный процесс предполагает, что рабочий должен обязательно присутствовать на месте. Это значит, что, если кто-то не вышел на работу, отсутствующему следует найти замену, чтобы обеспечить надлежащий ход процесса. Процесс не может функционировать должным образом, если не предусмотрен резерв на случай непредвиденных обстоятельств, например на случай невыхода на работу кого-то из сотрудников. Тем не менее при традиционной системе высший менеджмент редко задумывается о таких проблемах, и мастера изо дня в день лезут из кожи вон, чтобы найти замену отсутствующим рабочим, не располагая стандартизированным методом решения проблемы.

Создайте структуру для поддержания стандартизированной работы

Toyota создала систему лидеров групп и лидеров команд. Лидер команды – сотрудник с почасовой оплатой, который отвечает за команду из пяти-семи человек. Лидеры команд следят за соблюдением стандартной процедуры, выявляя отклонения от стандарта (см. главу 11), и при необходимости заменяют отсутствующих. Они нередко участвуют в разработке стандартизированной работы для производства новых моделей. Благодаря лидерам команд описание стандартизированной работы не просто украшает стены, но становится подлинным инструментом непрерывного совершенствования. Любопытно, что в большинстве компаний позиция лидера команды отсутствует.

Введение процесса, который в Toyota обозначают широким понятием «стандартизированная работа», нередко оказывается очень непростым делом. Попытки других компаний применить этот, казалось бы, простой метод оказываются обескураживающе сложными. Разработка стандартизированной работы столь ощутимо отличается от расчета трудовых норм, что едва ли уместно проводить между ними какие-либо параллели. Методы, которые называются «стандартными» в других компаниях, не имеют ничего общего с понятием «стандартизированной работы» в Toyota, которое обозначает метод выполнения работы с минимальными потерями. На самом деле есть множество типов стандартов, и все они объединены в целостный метод, регламентирующий оптимальную рабочую процедуру. В Toyota стандартизованная работа – основной инструмент, регламентирующий методы работы. В ней описывается, кто, когда, где и какую работу выполняет.

Структура взаимосвязей между разными типами стандартов представлена на рис. 6–3 в виде дома. Все стандарты работают на единые цели – обеспечить выполнение работы заданным методом с минимумом затрат и дать работникам исчерпывающую информацию, способствующую повышению навыков и знаний.

Заметьте, что каждый тип стандарта имеет свое назначение, однако работа по стандартизированным методам должна удовлетворять всем названным стандартам. Это не значит, что все они содержатся в документации на стандартизированную работу. Эта документация оговаривает лишь этапы работы, которые ведут к достижению желаемого результата (выполнению прочих стандартов). Позиции прочих стандартов учитываются при инструктаже оператора и представляют собой часть его подготовки, как показано на рис. 6–4.