Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Информация о корректирующих мерах так же, как и требования спецификации, используется для проверки оборудования. Она содержит подробные пошаговые инструкции о мерах, которые следует предпринять в случае отказа оборудования или проблем в процессе, и включает план действий в случае непредвиденных обстоятельств, в частности определяет возможности использования альтернативного оборудования или эксплуатации оборудования в режиме ручного управления.

Спецификации обычно разрабатываются отделом организации производства или технологическим отделом. На производстве эта информация используется по мере необходимости для разработки ведомостей по производственному инструктажу. Некоторые компании путают эти технические требования со стандартной работой оператора, однако стандартные технические требования не содержат информации об отдельных операциях, временном режиме и оптимальных методах выполнения работы.

Стандартные процедуры разрабатываются производственной группой и определяют правила выполнения работы. Необходимость данных процедур может быть обусловлена прочими видами стандартов или определяется исключительно потребностями производства. Примеры включают:

• нормы незавершенного производства;

• правила и нормы канбан (уровень запасов, количество карточек и т. д.);

• траекторию перемещения потока материала по предприятию;

• требования 5S;

• доски оперативной информации о процессе производства;

• правила цветовой маркировки.

Содержание стандартных процедур должно быть видно всем в рабочей зоне с помощью визуальных средств, а следовательно, они не требуют разъяснений и не нуждаются во внесении в документацию на стандартизированную работу. Например, карточка канбан включает всю информацию, необходимую для ее использования, т. е. стандарт определяется самим ее содержанием. Подобным образом договоренности относительно выполнения операций обозначены при помощи визуальных средств непосредственно в рабочей зоне. Помните, что стандарты такого рода могут меняться достаточно часто по мере совершенствования процесса. Попытки отразить все эти изменения в документации и постоянно следить за ее обновлением по мере изменения условий в рабочей зоне превратились бы в настоящий кошмар. Разработайте систему визуальных средств, оповещающих о стандарте, и по мере надобности вносите в нее соответствующие поправки.

За пределами Toyota существует множество мифов о стандартизированной работе. Печально видеть, сколько времени и сил тратят впустую компании, ставшие жертвой одного или нескольких подобных мифов, пытаясь создать систему, которая опирается на их заблуждения. Мы попытаемся развенчать как можно больше подобных мифов в надежде, что это поможет вам направить свои усилия на подлинное совершенствование процесса.

Трудно сказать, что породило данный миф, но возможно, его появление связано с описанием стандартизированной работы, применяемым в Toyota. Во время экскурсии по заводу Toyota речь то и дело заходит о применяемом операторами методе стандартизированной работы. Возможно, посетители ошибочно полагают, что вывешенная на видных местах информация представляет собой полное описание процесса работы, включающее сведения о соответствующих стандартах. Однако каждый, кто прочтет написанное повнимательнее, увидит, что операции описаны в самых общих чертах – данных сведений недостаточно даже для того, чтобы получить представление о выполняемой работе.

Чтобы член команды мог получить полное представление о работе, в Toyota применяется производственный инструктаж (описанный в главе 11). Это длительная процедура, ведь чтобы стать высококвалифицированным специалистом, нужно знать очень много. Любой, кто считает, что выполняемая работа так проста, что для ее описания хватит нескольких страниц, недооценивает уровень квалификации, необходимый работникам компании. Мы никогда не видели предприятия, где работа настолько проста, что «все, что нужно знать», можно уместить на нескольких страницах.

См. миф 1. Это так, если речь идет об отдельном задании или конкретной задаче, но для того чтобы стать полноценным работником, досконально знающим свое дело, придется потратить немало сил. Отзвук этого мифа слышится в едких замечаниях, что «выполнить это может научиться любой дурак». Такие разговоры свидетельствуют не только о полном отсутствии уважения к наемным работниками и их способностям, но и о заблуждениях в отношении простоты выполняемой работы. Для формирования надлежащей культуры, без которой невозможно освоить бережливое производство, с подобным образом мышления придется расстаться.