Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Мы уже не раз говорили, что наша цель – помочь вам усвоить основные принципы и концепции дао Toyota. Повторяем, в наши намерения не входит создание очередного учебника по применению инструментов бережливого производства. Процесс, который в Toyota называют «стандартизированной работой», так важен для производственной системы в целом, что ему посвящена треть внутреннего документа Toyota TPS Handbook [8]. И это понятно, стандартизированная работа и прочие стандарты работы – основа непрерывного совершенствования.

Здесь мы сталкиваемся с еще одним заблуждением в отношении TPS. Пока не выработаны стандарты для какой-либо операции, заниматься ее совершенствованием невозможно. Подумайте сами: если в нестандартизированный (непродуманный и хаотический) процесс были внесены усовершенствования, что именно вы усовершенствовали? Его хаотичность? Или вы просто добавили еще один возможный вариант выполнения работы, что только увеличило хаос? Если работник творчески совершенствует свою работу, но это не закрепляется стандартом, процесс пойдет лучше, лишь пока его выполняет именно этот человек. Результатами его усовершенствований не сможет воспользоваться никто другой. Если за усовершенствованием следует стандартизация, возникает основа, позволяющая персоналу непрерывно совершенствовать процесс. Так закладывается фундамент обучающейся организации.

К сожалению, нередко, работая с компаниями, которые внедряют бережливые процессы, мы слышим просьбу «заняться стандартизированной работой», словно речь идет о независимом инструменте, который можно запросто освоить в соответствии с графиком внедрения («По плану теперь мы должны заняться стандартизированной работой»). Одно из подобных заявлений прозвучало примерно так: «К октябрю мы должны разобраться со стандартизированной работой». На это последовал ответ: «Разумеется, мы можем это сделать, но стандартизированная работа – это инструмент, и подобно любому инструменту она имеет конкретное назначение и применяется для достижения конкретных целей».

В одной компании внедрение стандартизированной работы отставало от плана внедрения бережливого производства. Решение: нанять на лето школьного учителя, который распишет процедуру стандартизированной работы для всех операций. Результат: повсюду развешаны красиво оформленные карты стандартизированной работы, но стандарты никто не соблюдает. Разумеется, если вам хочется развесить повсюду листы бумаги, заполненные информацией, – дело ваше, однако реальной ценности вы этим не создадите. В ваших силах использовать стандартизированную работу для сокращения потерь, улучшения процесса работы и непрерывного совершенствования. Выбор за вами.

Мы говорим о стандартизации как об одном из «этапов», однако на самом деле стандартизация должна применяется непрерывно, о ней следует помнить при разработке любого метода работы. Подобно прочим составляющим TPS данная концепция чрезвычайно важна, но чтобы применять стандартизацию надлежащим образом, ее следует тщательно осмыслить. Стандартизация – не комплект документации, который требует подготовки и тщательного контроля. Это средство обеспечения максимально эффективной и стабильной работы и основа устойчивости процесса. Без стандартизации такие инструменты, как шесть сигм и иные современные методы снижения вариации, бесполезны.

Пожалуй, из всех концепций бережливого производства наибольшее количество заблуждений и ошибок связано именно со стандартизацией. Корни этой проблемы восходят к стремлению получить максимальную прибыль за счет разбивки всего задания на составляющие и распределения этих составляющих между работниками, в чем весьма преуспел Фредерик Тейлор. История нормирования труда во многих отраслях (в первую очередь в автомобильной промышленности) – это история борьбы. Стандарты тех лет предназначались прежде всего для того, чтобы карать работников за низкую производительность.

Такой подход породил ряд легкоузнаваемых «игр» и попыток обмануть систему. Основным итогом стало противостояние между рабочими и менеджментом. Вместо стремления работать на общую цель, создавая возможно лучший продукт для потребителя, мы видим противоборство двух групп, которые ведут себя как антагонисты: менеджмент стремится как можно точнее регламентировать работу, чтобы установить нормы затрат труда и заставить каждого работника им следовать, а работники намеренно иначе работают, когда за ними наблюдают, чтобы к ним предъявляли более низкие требования, которые несложно выполнить. При этом менеджмент использует «стандарты», принимая решения, касающиеся производства, с учетом «нормативно допустимых затрат времени» и тому подобных показателей, в основе которых лежат нормы производительности. Цель – обеспечить, чтобы производственные рабочие «отработали» положенное количество часов. Если это выполняется и нормы затрат соответствуют запланированным (либо план перевыполняется), накладные расходы на контроль считаются оправданными, что теоретически обеспечивает получение целевой прибыли.