Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Так же, как при обычном производственном процессе, все перечисленные виды деятельности были распределены между разными отделами, каждый из которых выполнял конкретную задачу. Заказ перемещался из отдела в отдел, каждый раз попадая в лоток для входящих документов, полный разных бумаг. Была разработана сложная система отслеживания дат, с тем чтобы заказы обрабатывались по принципу ФИФО, однако на деле все происходило совсем иначе. Некоторые заказы были более сложными и требовали больше времени, другие были попроще или требовали ускоренной обработки, поскольку речь шла об уже отгруженных изделиях. Поскольку время обработки таких заказов было весьма продолжительным, меньше времени оставалось на производство, а сложность процесса только усугубляла ситуацию.

Как всегда при создании потока, сложнее всего было сбалансировать время и объем выполняемой работы. В одних случаях на ввод заказа уходило больше времени, чем на работы с помощью САПР, в других все было наоборот. Узкие места то и дело возникали то тут, то там, и вариация времени выполнения заказа была очень высока. Ситуация обострялась, когда кто-либо из сотрудников отсутствовал на рабочем месте (особенно если текущие заказы требовали активного участия именно того отдела, где работал отсутствующий).

Сначала составили карту процесса и разбили продукты на семейства (потоки создания ценности). Решение выделить отдельные семейства продуктов было продиктовано необходимостью изолировать вариацию, как описано в главе 4. С учетом сложности заказа и времени его обработки были выделены три потока создания ценности. Самые сложные заказы с максимальным уровнем вариации были выделены в один поток, а более простые заказы на конечную доработку – в другой. Третий поток создания ценности (подавляющая часть заказов) включал заказы, сложность и время обработки которых приближались к стандарту.

Группа решила объединить сотрудников в команды, создав рабочие ячейки, каждая из которых будет заниматься отдельным потоком создания ценности. Планировку офиса изменили, и теперь члены одной команды сидели рядом. Это способствовало поточной обработке заказов. Группировка заказов с учетом сложности и времени, требуемого на обработку, позволила определить стандартное число сотрудников, работающих с каждым потоком создания ценности. Обычно при этом обнаруживается, что в процессе заняты «лишние» работники. На самом деле их нельзя считать «лишними», поскольку их время уходит на то, чтобы компенсировать различные виды вариации, включая отсутствие коллег. Для стандартизации работы и создания потока желательно верно определить необходимую численность персонала (с учетом времени такта и содержания работы). Если должностные обязанности стандартизированы, чрезвычайно важно, чтобы никакое рабочее место не пустовало! Поэтому «лишние» сотрудники становятся лидерами команд и выполняют множество важных функций, описанных в главе 10, включая подмену отсутствующих.

Как уже говорилось в этой главе, чтобы создать поток, необходимо уяснить условия договора между операциями, распределить ресурсы и пространство и определить метод работы и механизм контроля. Лишь в этом случае каждый поток создания ценности должен стать связанным. Важным аспектом является визуальное оповещение о состоянии каждой ячейки. При поступлении заказа первым делом определяется его категория, после чего заказ помещают в цветную папку соответствующего потока создания ценности. Папки с заказами, ожидающими своей очереди, лежат на стеллаже. Лидер может проверить объем работ и при необходимости откорректировать его распределение: если объем заказов превышает условленный лимит (стандарт), лидер передает часть работы другому потоку создания ценности. Условия договора (стандарт) были определены с учетом возможности перераспределения объема работ (например, простые заказы можно передать на поток, где обрабатываются заказы средней сложности, но сложные заказы нельзя обрабатывать на потоке, обрабатывающем простые заказы). Кроме того, было четко определено, кому разрешается заниматься подобным перераспределением. Если все команды не укладываются в график, приходится работать сверхурочно.

Между всеми операциями в каждой ячейке предусмотрены составляющие потока. Поскольку обработке заказов свойственна вариация времени, необходим связующий механизм, позволяющий компенсировать вариацию времени рабочего цикла и при этом поддерживать поток и выявлять проблемы. Поток единичных изделий в данном случае невозможен. Вместо него была создана очередь с заданной последовательностью (она же очередь ФИФО). Стеллаж с заказами, ожидающими своей очереди, имеет определенное количество ячеек, что позволяет визуально определить состояние потока и сбалансированность отдельных операций. Лидер команды следит за состоянием очереди и корректирует распределение объема работ в пределах ячейки (например, обработка заказа выполняется «вне потока», после чего заказ возвращается в поток для дальнейшей работы с ним), обеспечивая сбалансированную работу. Подобная корректировка осуществляется только тогда, когда условия работы отклоняются от соглашения, и лишь после всесторонней оценки ситуации.