Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Как в такой ситуации реализовать базовые концепции определенности, закрепления и контроля? Для начала уясните условия договора между поставщиком и потребителями. Поставляйте нужный материал по требованию. Все операции должны придерживаться основного правила: «Всегда удовлетворяй потребителя», иными словами, «Не допускай, чтобы у потребителя были недостачи». Это правило номер один. Всегда соблюдайте правило номер один! (Здесь имеет место парадокс. Хотя задача состоит в постоянном удовлетворении потребителя, ранее мы отмечали, что в процессе, который никогда не останавливает операцию-потребитель, по всей вероятности имеет место избыток потерь.)

Четко ли сформулированы условия договора? Первым делом нужно определить количество незавершенного производства между поставщиком и потребителем, которое позволит компенсировать время переналадки оборудования поставщика и обеспечить продуктом очередного потребителя. Многие операции в настоящее время имеют договоренности с весьма размытыми условиями (не представленными наглядно и не контролируемыми), и будет очень полезно начать с определения объема буферного запаса.

Определено ли место для запаса незавершенного производства? Закреплено ли оно за данным запасом? Промаркировано ли надлежащим образом? Маркировка должна содержать информацию о допустимом максимуме и минимуме. Превышение максимума служит наглядным свидетельством перепроизводства, а приближение к минимуму служит «сигналом раннего предупреждения» о возможной проблеме с поставкой, которой следует заняться заранее (выяви потенциальную проблему до того, как она стала проблемой). Закреплены ли за материалом контейнеры для транспортировки? В нашем примере со штамповкой для каждого вида деталей сконструированы специальные контейнеры. Крыло нельзя уложить в контейнер для капота.

Последняя составляющая – это визуальное оповещение о нуждах потребителя. Если процесс-потребитель находится за пределами видимости, следует создать механизм, который позволит визуализировать потребности потребителя и статус операции. Канбан – именно такой визуальный механизм передачи сигнала от потребителя к поставщику. Для связи с поставщиками, которые в течение дня регулярно присылают грузовики с комплектующими, в Toyota принято использовать карточки канбан. Карточки, которые возвращаются от потребителя, оповещают о расходах материала. Они наглядно воплощают условия соглашения, касающиеся объемов незавершенного производства. Количество карточек, накопившихся у поставщика, представляет собой величину, обратную объему незавершенного производства. Чем больше канбан вернулось к поставщику, тем меньше запасы незавершенного производства у потребителя.

Мы не собираемся подробно описывать, как работает механизм канбан, однако понять его основные принципы несложно. Канбан – это механизм контроля перепроизводства. Это может быть участок свободного места на полу, если два оператора работают рядом. Если потребитель и поставщик не видят друг друга, это может быть карточка, пустой стеллаж или электронный сигнал. Информация, которую содержит канбан, должна соответствовать условиям соглашения и включает сведения о местоположении поставщика и потребителя, используемом оборудовании, материале и, разумеется, количестве и виде изделий.

Вернитесь к приведенному выше примеру потока единичных изделий. Каким образом операция B узнает о том, что операция C нуждается в очередной модели 1? Операция C забирает соответствующую деталь, и пустое пространство служит для операции B сигналом о необходимости восполнения запаса. Функцию канбан выполняет пустое место, которое визуально оповещает о количестве и виде изделий. Любая система канбан представляет собой производную этой базовой концепции.

Поставщик сидений для автомобилей имел весьма замысловатую процедуру разработки новых изделий, включающую многочисленные межпроцессные проверки. Каждый этап разработки автомобиля был расписан до мелочей. Критерии межпроцессных проверок при проектировании продукта были предельно четкими, и если в ходе проверки конструкторское решение не удовлетворяло заданным критериям, оно не передавалось на следующий этап процесса. Все были обучены данному процессу и знали, что и когда следует делать.