Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

• Ремонт нескольких самолетов осуществляется одновременно, и когда по каким-либо причинам (например, нехватка базовых деталей) работа над одним из них приостанавливалась, механиков переводили на работу над другим самолетом.

• Сложилось убеждение, что поступление самолетов на ремонт непредсказуемо и составить план, который позволил бы обеспечить стабильный, выровненный объем работ, невозможно.

Составление карты потока создания ценности выявило огромное количество потерь в существующих процессах. Были разработаны карты будущего состояния, где для всех самолетов предлагались решения единого характера:

• Процесс разборки, анализа неисправности, ремонта и сборки следует разбить на четкие этапы.

• Необходимо создать поточную линию для каждого ремонтного участка, на каждом из которых должен выполняться определенный вид работ.

• Нужно привести работу линии в соответствие со временем такта. Анализ фактических данных показал, что поступление самолетов гораздо стабильнее, чем принято считать.

• Для каждого участка следует разработать процедуру стандартизированной работы.

• Чтобы стабилизировать процесс и сократить продолжительность не добавляющей ценности ходьбы в поисках инструмента и деталей, следует применить метод 5S.

• Необходимо создать «стационар», чтобы в случае приостановки работ над одним из самолетов (например, из-за ожидания деталей, изготовление которых требует много времени) в него можно было поместить самолет и не останавливать общий поток.

• Менеджмент должен досконально знать процесс и прекратить практику приема самолетов в любое время. Следует держать объем незавершенного производства под контролем, не допуская, чтобы количество самолетов превышало количество ремонтных участков на поточных линиях (речь об этом пойдет ниже).

Рабочая зона была разбита на рабочие места. Это поставило непростую с технической точки зрения задачу перемещения самолета с одного места на другое. В какой-то момент самолет разбирался полностью: крылья и шасси снимались. Истребитель F18 был новым самолетом для базы, и для него удалось приобрести установку, которая представляла собой огромное приспособление на колесах, позволяющее перемещать разобранный самолет с одного ремонтного участка на другой. Однако проделать это с истребителем P3 было невозможно, и в данном случае было решено создать «виртуальную поточную линию». Ремонтные бригады подходили к самолету через установленные промежутки времени, чтобы выполнить определенный вид работ. Это означало, что им приходилось брать с собой инструменты и материалы, необходимые для соответствующей операции.

Для отладки отдельных составляющих системы было проведено несколько практических семинаров по кайдзен. Среди них были семинары по 5S, в ходе которых на базе произвели перепланировку рабочей зоны, определили для всего свое место и промаркировали стандартные места. Практические семинары по материальному потоку помогли выработать более рациональный подход к демонтажу самолета. Теперь детали самолета укладывались в специальные коробки, и когда они возвращались из хранилища, все они лежали как надо. Опасные материалы размещались на тележках в контейнерах. Запас всех контейнеров, деталей и материалов пополнялся при помощи систем вытягивания по мере использования наличных запасов. Начался медленный и сложный процесс детального анализа каждой операции для разработки процедур стандартизированной работы и приведения темпа работы каждого участка в соответствие со временем такта.

Истребитель P3 – довольно старая модель, которая вскоре будет снята с вооружения. В ВМС решили сократить парк этих самолетов на 50 единиц, с 200 до 150, с условием чтобы около 120 таких самолетов постоянно находились в боевой готовности. Чтобы обеспечить боеготовность такого количества самолетов, нужно сократить время технического обслуживания. Поскольку в связи со старением у таких самолетов наблюдались проблемы с топливной системой и могли возникнуть усталостные процессы, необходимость дополнительных механических испытаний на прочность делает требования к ремонту более жесткими, а значит, еще больше усложняет работу, которую приходится выполнять в весьма сжатые сроки. Можно сказать, что с точки зрения ВМС ситуация была кризисной, а с точки зрения бережливого производства представляла собой идеальную возможность продемонстрировать значимость устранения потерь.