Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Оно обнаружил, что, если сократить объем запасов, проблемы выходят на поверхность. Людям приходится их решать, поскольку в противном случае производственная система остановится. Это неплохо, пока проблемы не слишком серьезны и люди в состоянии оптимизировать процесс, предотвращая повторное появление одних и тех же проблем. Кроме того, Оно понял, что для этого нужно обеспечить минимальный уровень стабильности системы, иначе сокращение запасов приведет лишь к потере производительности, как мы видели в главе 4.

Связывание двух или более процессов в непрерывный поток делает любую проблему более острой и требует ее немедленного устранения. Связанный поток в масштабах целого предприятия означает, что, если проблема не будет эффективно устранена, остановится все предприятие, а может быть, и несколько предприятий. Задумайтесь, как важны готовность оборудования, наличие рабочей силы и материальное снабжение, если в случае какой-либо неисправности тысячи людей будут вынуждены остановить работу! Время от времени это случается и на Toyota. Поскольку все процессы связаны воедино, проблема с одним из основных компонентов через несколько часов приводит к остановке целого завода.

Во многих организациях считают, что такие остановки производства недопустимы. Тем, кто остановил производство, прямая дорога на биржу труда. Однако Toyota рассматривает такую ситуацию как возможность выявить слабые места системы, преодолеть обнаруженные недостатки и укрепить систему в целом. Столь парадоксальный образ мышления ставит в тупик тех, кто привык думать лишь о финансовых результатах. Дао Toyota предполагает, что, рассматривая сбои как возможность для совершенствования, можно значительно улучшить результаты в долгосрочной перспективе. Традиционный образ мышления, напротив, исходит из установки, что успех возможен, лишь когда сбоев не происходит вовсе.

Таким образом, цель не в том, чтобы ставить под угрозу производительность. Разумный подход требует подготовиться к созданию потока, устранив основные проблемы, и затем осмысленно и целеустремленно двигаться вперед, начиная с планирования и формирования дисциплины решения проблем. По мере совершенствования процесса и его воспроизводимости осуществляется дальнейшее выравнивание, в рамках которого контрольные параметры делают еще более жесткими, что позволяет выявить следующий пласт проблем в ходе очередного цикла непрерывного совершенствования.

Чаще всего неудачи при внедрении проистекают из ошибочного убеждения, что успех коренится в применении инструментов бережливого производства (например, в создании ячейки). Мы часто устраиваем для наших клиентов визиты на бережливые предприятия, иногда и на заводы Toyota, и бывает весьма любопытно послушать, что они выносят из таких экскурсий. Обычно на них производят впечатление чистота, порядок, дисциплина, тщательность и люди, сосредоточенно занимающиеся своим делом. Но когда клиенты видят что-то, что можно немедленно применить на собственном предприятии, у них буквально загораются глаза.

Однажды во время экскурсии по бережливому предприятию кто-то заметил, что рядом с каждой ячейкой есть небольшой шкафчик с расходными материалами и лидер ячейки выписывает материалы по мере надобности. Для пополнения запаса, скажем, пластиковых перчаток использовалась система канбан. Наш «промышленный турист» сгорал от нетерпения вернуться к себе на завод и создать подобную систему заказа расходных материалов. К сожалению, он заметил лишь один инструмент и упустил из виду взаимосвязанность и взаимозависимость всей совокупности элементов. Для успешного создания бережливого процесса нужно хорошо понимать, как отдельный инструмент работает на достижение цели. Едва ли опытный механик, ремонтируя машину, сначала возьмет первый попавшийся гаечный ключ, а потом примется за поиски подходящей для него гайки. Прежде всего он определит сущность проблемы и меры, которые позволят ее устранить, и лишь затем подберет нужные для работы инструменты.

И все же мы часто видим, как организация берется за инструменты, прежде чем осмыслит происходящее. «Мы собираемся внедрить визуальный контроль», – говорят менеджеры, словно речь идет о кусочке головоломки, который нужно вставить на место. Ключ к долговременному успеху – общие усилия, которые включают осмысление базовых принципов или концепции, эффективную стратегию, предполагающую обязательность реализации данной концепции, методику применения данной концепции, инструменты бережливого производства для внедрения избранного метода и эффективный подход к измерению общего результата.