Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

1. Разработайте карту текущего состояния процесса. Основная цель при этом – не создать карту, а понять, что происходит в вашей организации на самом деле.

А. Составьте список потерь, обнаруженных в ходе создания карты. Перечислите не менее 50 примеров. Пока не ломайте голову, как устранить выявленные проблемы. Просто смотрите и отмечайте имеющиеся возможности.

Б. Если вам не удалось выявить 50 примеров потерь, пройдите процесс вновь, не спеша наблюдая за происходящим (при необходимости повторите обход еще раз).

2. Выделите на карте текущего состояния одну операцию, где, как вам кажется, потребность в совершенствовании особенно остра.

А. Понаблюдайте за этой операцией, стоя в кругу, не менее двух часов (чем больше, тем лучше).

Б. Составьте список потерь в ходе выполнения этой операции. Назовите не менее 50 примеров. Это не такая уж сложная задача. Если в вашем списке менее 50 позиций, значит, вы упустили из виду множество потерь. На некоторое время отвлекитесь от процесса, а потом вернитесь к наблюдению на свежую голову. Начните с самых заметных примеров (крупных потерь), затем переходите к более мелким. Если вам было нетрудно составить перечень из 50 позиций, продолжайте свой список, пока это возможно. Так будет, когда у вас сформируются развитые навыки наблюдения.

3. Выявите показатели нестабильности избранной операции (хаос, вариация, «тушение пожаров», неустойчивая производительность). Не задумывайтесь, почему сложились такие условия и как исправить ситуацию. Пока наша цель – наблюдение за тем, что есть.

А. Составьте перечень показателей нестабильности, которые вы заметили.

Б. Разделите эти показатели на две категории в зависимости от того, вызвана ли нестабильность внешними причинами (потребительский спрос и вариация продукта) или внутренними (изменить которые в вашей власти).

В. Проанализируйте рекомендации, которые давались в этой главе, выработайте стратегию и определите инструменты бережливого производства, которые понадобятся для решения выявленных проблем.

Тайити Оно учил, что идеал – это поток единичных изделий. За правильный ответ на школьном экзамене ставят пятерку. Правильный ответ – поток единичных изделий. Выходит, чтобы освоить бережливое производство, нужно всего лишь создать поток единичных изделий. Что может быть проще? На самом деле Оно учил, что создать поток единичных изделий чрезвычайно сложно и его применение не всегда целесообразно. Он говорил:

В 1947 году мы выстроили станки в параллельные линии, а кое-где скомпоновали их буквой L и попытались поставить одного рабочего на три-четыре станка в соответствии с последовательностью обработки. Хотя речь не шла о повышении темпа работы или сверхурочных, рабочие отчаянно сопротивлялись. Станочникам не понравилось, что новая компоновка требует от них совмещения профессий… К тому же обнаружились и другие проблемы. Когда стало понятно, какого рода эти проблемы, я смог решить, в каком направлении следует двигаться. Хотя я был молод и энергичен, я решил не настаивать на немедленных, радикальных переменах, но запасся терпением.

Оно научился быть терпеливым и осмотрительным в деле сокращения потерь и при этом всегда двигался к потоку единичных изделий, который называется также «непрерывный поток». Продукты последовательно проходят этапы обработки, время ожидания между операциями и пути перемещения продуктов сведены к минимуму – все это обеспечивает максимальную эффективность. Поток снижает общее время производственного цикла, ускоряет оборот денежных средств и ведет к повышению качества. Однако Оно понимал, что поток единичных изделий весьма уязвим.

Попытки создать непрерывный поток ведут к выявлению проблем, препятствующих потоку. По существу, чтобы создать поток, приходится решать проблемы, а это ведет к сокращению потерь. Мы часто сравниваем производство с кораблем, который идет по морю, полному подводных скал. Высокий уровень воды, как и высокий уровень запасов, скрывает скалы, т. е. проблемы. Но если уровень воды – запасов понизится, корабль может в два счета разбиться, налетев на скалы. Большинство операций имеет немало подводных камней, и вполне естественно, что мы стараемся держать достаточное количество запасов, которое прячет проблемы.