Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Если у вас есть прекрасная стратегия, которая четко определяет, как стать непревзойденным генератором добавленной ценности, вам придется заполнить оставшиеся три ячейки. Они тоже имеют отношение к «моделям поведения», о которых говорит Портер. Каким должно быть операционное совершенство, чтобы достичь стратегического видения бизнеса? Иными словами, что должны представлять собой бережливые системы, которые обеспечивают достижение внешней цели бизнеса? Какие люди нужны для поддержания такого стратегического видения бизнеса в самой компании и в ее партнерах? Ответы на все эти вопросы и определяют философию вашей компании.

Взглянуть на бизнес со стороны и принять избранный путь – прекрасное начало для высшего руководства, и оно стоит того, чтобы взяться за дело. Вам следует провести подготовительную работу, чтобы оценить текущее состояние дел. Оглянитесь на историю своей компании, оцените ее наследие и задумайтесь о том, как формировалась ее культура. Однако, расходясь после такого собрания с предвкушением возрождения и грандиозных перспектив, не забывайте, что это только начало пути.

Во введении книги «Дао Toyota» приводятся слова Фудзио Тё, президента Toyota и ученика Оно:

Самое важное, что все составляющие [дао Toyota] в совокупности работают как единая система. Дао нужно практиковать изо дня в день, упорно и последовательно, без авралов и спешки.

Каким суровым человеком надо быть, ставя столь высокую планку! Воплотить философию в жизнь в режиме аврала непросто, однако сделать ее естественным делом и неустанно практиковать кажется попросту невозможным.

И самое сложное: кому придется отвечать за воплощение философии в жизнь? Разумеется, руководству. Высшее руководство, менеджеры, директора, мастера и все остальные должны сделать философию компании своим образом жизни, упорно и последовательно исповедуя ее изо дня в день. Лидеры должны воодушевлять других личным примером, не отступая ни на шаг.

Для этого требуется подлинная приверженность избранному пути на всех уровнях, начиная с высшего руководства. Речь идет не об абстрактной готовности поддержать бережливое производство, а о преданности «подходу», который включает понимание целей бизнеса, видение процессов, отношение к людям и создание обучающейся организации.

Руководству предстоит взять на себя комплекс обязательств, необходимых для освоения дао Toyota, которые сведены воедино и увязаны с принципами менеджмента Toyota в четырехкомпонентной модели на рис. 2–2. Каждый из принципов менеджмента согласован с философией – осмыслением цели, процесса, человеческого фактора и решения проблем. Во внутреннем документе «Toyota Way 2001» президент Тё стимулировал столь необходимую в среде руководства преданность делу. Чтобы сделать дао Toyota образом мышления своих лидеров, на Toyota была разработана всеобъемлющая программа подготовки руководства. Эта подготовка включает подробный разбор конкретных ситуаций, в ходе которого менеджеры критически оценивают подход директора завода к запуску предприятия с учетом всех принципов дао Toyota. Кроме того, в рамках программы подготовки менеджеры выполняют проекты по совершенствованию процессов, практикуя соответствующие методы Toyota. В стороне не остается ни один менеджер. Обучение продолжается около шести месяцев, и это лишь небольшая часть работы, стимулирующей приверженность дао Toyota.

Если мы хотим получить в долгосрочной перспективе сообщество совместно обучающихся сотрудников, необходимо строить отношения с людьми на основе долгосрочных соглашений. По сравнению с США в Японии придается меньшее значение официальным документам и судебным тяжбам. Здесь куда важнее личные встречи, устные обязательства и взаимопонимание в отношении сути дела. Toyota не дает письменных гарантий занятости или обязательств продолжать отношения с поставщиком, который безупречно выполняет свою работу. Тем не менее всегда существует неписаный договор, нерушимый и безупречно ясный.

Смысл такого договора стал понятен в 1948 году, когда президент и основатель Toyota Motor Company Кийтиро Тоёда подал в отставку. Японская экономика была в плачевном состоянии, а долги Toyota в восемь раз превосходили ее капитал. Кийтиро пытался решить проблему, идя на уступки по поводу зарплаты, но сделал вывод, что сумеет сохранить жизнеспособность компании, только если уволит 1600 рабочих. Но он совершил необычный поступок. Он взял ответственность на себя и ушел первым. И тогда 1600 рабочих согласились добровольно оставить компанию. Для Toyota это было тяжелым шагом. Именно тогда руководство Toyota торжественно пообещало, что не допустит повторения этой страшной ситуации. Это одна из причин, по которым Toyota столь осмотрительна в финансовом отношении, хотя резервы денежной наличности компании исчисляются десятками миллиардов долларов.