Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Так как же добиться того, что Эдвард Деминг называл «постоянством цели»? Ответ очень прост – нужна преемственность руководства. Вам нужна команда лидеров-союзников, которые разделяют единое видение компании. Это требует долгого и упорного труда. Однако, добившись этого, вы создадите свою культуру. Чтобы сохранить ее, в дальнейшем нужно воспитать собственных лидеров. Это требует системы передачи власти. Любой руководитель со стороны должен для начала поработать на низовом уровне, его нужно заботливо взращивать и обучать вашим подходам несколько лет.

Что делать, если у вас нет преданных делу руководителей? Тогда придется начать с чего-то другого. Лучше всего – с мероприятий, которые позволят усовершенствовать процессы и улучшить финансовые результаты. Воспользуйтесь этим, чтобы привлечь внимание руководства и начать завоевывать сторонников снизу вверх. Если вам не удастся изменить образ мышления высшего руководства, по меньшей мере вы сможете усовершенствовать ряд процессов и многому научиться.

ЛОВУШКА

Многие компании устраивают выездные собрания, на которых провозглашается ласкающая слух формулировка миссии компании – удовлетворение потребителей, делегирование полномочий сотрудникам, непрерывное совершенствование и т. д. и т. п. Хотя для начала это совсем неплохо, не следует забывать, что к программному заявлению следует относиться всерьез. Поведение, которое идет вразрез с подобными декларациями, немедленно говорит давно потерявшему терпение сотруднику, что взятые обязательства не имеют ничего общего с реальностью. Это ведет к утрате доверия, и программное заявление становится бессмысленным. Более того, оно оказывает на сотрудников деморализующее влияние.

Вопросы для самопроверки

1. Соберите заявления о ценностях вашей компании (подсказка: важнейший источник – миссия).

2. Сравните провозглашенные ценности, установки и миссию с тем, что компания представляет собой на деле. Обратитесь к модели на рис. 2–1. Оцените ценности и миссию вашей компании в свете этой модели.

а) Затрагивает ли главная цель вашей компании содержимое только одной из четырех ячеек, или она включает их все – внутренние и внешние цели в отношении людей и бизнеса?

б) Имеется ли у вас четкий и последовательный неписаный договор о взаимоотношениях с сотрудниками?

в) Рассматриваете ли вы своих сотрудников как партнеров или как один из видов переменных издержек?

г) Меняется ли философия компании с приходом нового генерального директора или сохраняется постоянство цели?

3. Используйте возможности выездных мероприятий или организуйте такое мероприятие, чтобы обсудить и письменно сформулировать кредо своей компании. Оно должно опираться на сильные стороны и уникальные особенности вашей компании.

4. Приступайте к обучению всех лидеров философии вашей компании.

Разговоры о бережливом производстве вошли в моду. Наслушавшись рассказов об успехах конкурентов, освоивших бережливое производство, руководитель компании говорит кому-нибудь из подчиненных: «Чтобы выжить в условиях конкурентного рынка, нам тоже нужно освоить бережливое производство. Иди научись всем этим премудростям, получи диплом, возвращайся и принимайся за дело». Если бы все было так просто! Подчиненный, часто менеджер среднего звена или инженер, проходит курс обучения, разбираясь в обескураживающем потоке новых понятий – «канбан», «андон», «дзидока», «хейдзунка», «время такта» и т. д. и т. п., – и наконец, взволнованный и озадаченный, возвращается в свою компанию. «С чего начать? – спрашивает он. – Наши процессы не похожи на примеры, которые мы разбирали на занятиях».

К сожалению, каждый процесс имеет свои особенности, и нельзя механически перенести изученную систему канбан или организации ячеек на ваше предприятие. Не исключено, что метод, используемый Toyota, вообще не годится для ваших условий в его изначальном виде. Так многие приходят к выводу: «У нас бережливое производство не работает».

Услышав подобное, мы просим наших студентов или клиентов сделать шаг назад. Действительно, может оказаться, что использование канбан и создание супермаркета не решает проблему. Но не стоит сдаваться без боя. Давайте вернемся к базовым принципам. Отправной точкой при создании потока для нас является следующее высказывание Тайити Оно, которое он сделал в 1988 году: