Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Если единственная цель компании сводится к выплате дивидендов акционерам и больших бонусов высшему руководству, нет смысла стремиться преобразовать ее в бережливое предприятие и инвестировать в создание обучающейся организации. При таком «подсечно-огневом» бережливом производстве даже бережливые системы будут работать лишь на краткосрочное снижение цен. Все завязано на философии. А при отсутствии этой составляющей четырехкомпонентная модель дао Toyota рухнет.

Формирование бережливой системы подобно откладыванию денег в пенсионный фонд. Прилагая усилия и жертвуя чем-то сейчас, вы будете пожинать плоды в будущем. Процесс внедрения потребует затрат времени и ресурсов в настоящем ради вероятных прибылей в будущем. Подобно инвестированию капитала, ключ к успеху состоит в том, чтобы начать как можно раньше и не останавливаться.

К сожалению, чтобы разработать собственную философию, недостаточно ознакомиться с философией Toyota. Столь же безрезультатны попытки воспользоваться преимуществами производственной системы Toyota (TPS), воспроизводя систему канбан или копируя ячейки, которые вы видели у поставщика Toyota. Эти реалии жизнеспособны лишь в условиях культуры Toyota. Без упорного труда здесь не обойтись. Вам необходимо разработать собственную философию.

Разумеется, вам не придется начинать с нуля. Вы можете опираться на то, что знаете о Toyota – прекрасном образце для подражания. Кроме того, есть много других компаний и организаций, у которых есть чему поучиться. Но так же, как, наблюдая за блестящим теннисистом, вы не научитесь играть в теннис, так и здесь вам не обойтись без практики, поскольку самое важное – это навыки, приобретенные с опытом. Главное в том, как вы ведете себя изо дня в день и… чему вы учитесь.

Для начала нужно собраться вместе и критически оценить текущую ситуацию. В Toyota это основа любого процесса совершенствования. Что представляет собой наша культура на сегодняшний день? Каковы ее истоки? Принцип генти генбуцу гласит, что вы должны разобраться в ситуации, увидев ее своими глазами. Эта работа позволит вам неплохо размяться. Вам придется пойти и поговорить со своими сотрудниками и менеджерами. Какова ваша культура на деле? Соответствует ли она программным заявлениям? Здесь вы непременно обнаружите расхождения. Такие расхождения существуют и в Toyota, хотя там, как мы полагаем, они меньше, чем в большинстве компаний.

Каким вы видите будущее своей философии? Какой, по вашему мнению, она должна стать? Каков ваш подход? Модель, представленная на рис. 2–1, поможет вам обратить внимание на ее важнейшие составляющие. Какой внешний и внутренний облик вам хотелось бы придать своей компании в ее отношении к людям и к бизнесу?

Что касается бизнеса, вам следует осмыслить его в общем контексте корпоративной стратегии. Без тщательно разработанной стратегии вашей компании не стать рентабельным, процветающим предприятием. Литература, посвященная стратегии, весьма обширна. В статье, опубликованной в журнале Harvard Business Review (ноябрь – декабрь, 1996), один из крупнейших специалистов в области стратегии Майкл Портер ставит прямой вопрос: «Что такое стратегия?». Далее он излагает свои соображения:

В условиях необходимости повышения производительности, качества и скорости менеджеры берут на вооружение такие инструменты, как всеобщий менеджмент на основе качества (TQM), бенчмаркинг и реинжиниринг. Это позволяет добиться поразительного улучшения операционных показателей, но очень редко ведет к устойчивой рентабельности. Акцент на инструменты затмевает внимание к стратегии. Хотя операционная эффективность необходима для успешной работы, ее одной недостаточно, так как скопировать методы – дело несложное. Сущность стратегии состоит в том, чтобы выбрать уникальную позицию. Такая позиция опирается на определенные модели поведения, и воспроизвести эти модели куда труднее.

В своей статье Портер высказывает много интересных соображений. К примеру, он утверждает, что пока стратегия не начала определять все ваши действия, у вас нет стратегии в подлинном смысле слова. От каких прибыльных бизнесов вы откажетесь из-за того, что они идут вразрез с вашей стратегией? Если таковых нет, значит, считает Портер, у вас нет стратегии. Кроме того, он говорит о моделях поведения, которые позволяют трансформировать стратегию в действия, и приведении таких моделей поведения в соответствие со стратегией, – то, что так наглядно демонстрирует система Toyota.