Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Однако если то, чему научился один работник, не станет достоянием остальных, едва ли это отдельное достижение скажется на компании в целом. Повторное изобретение уже известного – тоже потери. Следовательно, необходимо инвестировать капитал в системы обучения, чтобы сохранить знания, приобретенные в ходе принятия контрмер, и иметь возможность применить эти знания вновь. Обучение порождает новый стандарт, который служит фундаментом для дальнейшего обучения.

Обучающееся сообщество – это прежде всего люди, которые способны учиться. Без таких людей обойтись нельзя. Помимо этого, сообщество предполагает чувство причастности, которое не свойственно временным работникам: они знают, что при первом же экономическом спаде их сократят. Принадлежность к сообществу предполагает взаимную ответственность: человек отвечает перед коллективом, а коллектив – перед человеком.

Toyota вкладывает в своих сотрудников очень много, подробнее мы расскажем об этом в главе 11. К примеру, на то, чтобы подготовить первоклассного инженера, который готов к выполнению основных видов работ, в Toyota уходит около трех лет. Если спустя три года инженер увольняется, для компании это – напрасно потраченные деньги. Три года нужны для того, чтобы научить инженера думать, решать проблемы, обмениваться информацией и выполнять свою работу в соответствии с дао Toyota. Его обучение не сводится только к овладению основными техническими навыками.

Мы видим, что Toyota рассматривает собственных сотрудников сквозь призму дао Toyota. Именно поэтому ее капиталовложения в людей ориентированы на долгосрочную перспективу. Дао – это среда, которую должны впитать все сотрудники.

Философия компании продолжает свое развитие. Приблизительно 70–80 % компонентов автомобилей Toyota разрабатываются и собираются внешними поставщиками, а значит, качество продукции Toyota определяется качеством поставок. Toyota понимает, что потребители не простят ей брак, даже если деталь изготовил внешний поставщик. Ответственность за качество несет сама Toyota. Единственный способ оправдать доверие потребителя – позаботиться о том, чтобы поставщик был подлинным приверженцем бережливых систем, представлял собой обучающееся сообщество и был таким же бережливым предприятием, как сама Toyota. Каждый ее поставщик – часть общего потока создания ценности, единой системы производства.

Инвестиции Toyota в поставщиков порой кажутся противоречащими здравому смыслу. Но вспомните, что произошло несколько лет назад, когда на заводе, который производил для Toyota дозирующие клапаны, случился пожар и завод сгорел. Дозирующий клапан – важная часть тормозного механизма, который используется в автомобилях Toyota по всему миру. Toyota совершила ошибку, рассчитывая только на одного поставщика данного вида изделий, на один завод-изготовитель. При наличии трехдневного запаса клапанов в цепочке поставок, после пожара 200 поставщиков и подразделений компании столкнулись с необходимостью срочно организовать производство дозирующих клапанов, прежде чем этот запас иссякнет. Без каких-либо просьб со стороны Toyota, за изготовление дозирующего клапана взялись 63 разных предприятия. Сколько стоит такая преданность? Она позволяет Toyota выстроить цепочку из бережливых поставщиков и знать, что в критической ситуации она сможет мобилизовать для решения проблем все ресурсы. Этот поразительный пример показывает, что, вкладывая средства в бережливое предприятие, Toyota создала мощное стратегическое оружие.

Что побуждает руководителей Toyota вставать по утрам, отправляться на работу и принимать верные решения с учетом долгосрочной перспективы? Если бы их цель сводилась к извлечению максимальной личной выгоды, как предполагает ряд экономических теорий, они не стали бы делать то, что делают. Джим Пресс, исполнительный вице-президент и генеральный директор Toyota Motor Sales, признал, что общая сумма его вознаграждения значительно ниже, чем у сотрудников на аналогичных должностях в американских автомобильных компаниях. Когда его спросили, почему он мирится с таким положением, он сказал: «Мой труд хорошо оплачивается, а я наслаждаюсь своей работой. Я счастлив, что справляюсь со своим делом. Смысл [денег] в том, чтобы иметь возможность вкладывать в будущее, продолжать свое дело… и приносить пользу людям и обществу».

Услышав подобное, мы в большинстве случаев попросту усмехнемся и заметим, что это очень милый и совершенно нереалистичный взгляд на жизнь. Но Джим Пресс говорил весьма искренне. Он убежден в своей правоте. И поскольку он один из высших руководителей Toyota в Северной Америке, его мнение много значит для других людей.