Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Вначале были выбраны целевые области. Эксперты по бережливому производству из Delphi совместно с приглашенными консультантами, имеющими опыт работы в Toyota, играли роль сэнсэев. Они не занимались реализацией проектов на заводах поставщика, но обучали его персонал и осуществляли коучинг. В рамках модели были предприняты следующие шаги:

1. Заручиться поддержкой генерального директора поставщика.

2. Генеральный директор должен назначить внутреннего «чемпиона» по бережливому производству (на условиях полной или неполной занятости в зависимости от размера компании).

3. Выбрать семейство продуктов.

4. Разработать карту текущего и будущего состояния и подробные планы действий.

5. Вывесить карты, планы и информацию о важнейших показателях в «боевом штабе»

6. Осуществить внедрение.

7. Сэнсэй Delphi регулярно посещает предприятие и отслеживает успехи, обходя цеха и сравнивая текущую ситуацию с планами в «боевом штабе».

8. Снижение затрат на продукцию распределяется между Delphi и поставщиком (как правило, в соотношении 50:50, причем речь идет лишь о конкретном семействе продуктов).

Как и ожидали в Delphi, результаты проекта были близки к тем, которых добились Honda, Toyota и заводы, принадлежащие самой компании, – улучшение всех важнейших показателей результативности выражалось двузначными, а иногда даже трехзначными цифрами. Те, кто мыслит в традиционном ключе, видят, что помощь поставщикам в освоении бережливого производства ведет к снижению затрат. Однако те, кто мыслит категориями бережливого производства, понимают, что такая помощь означает еще и развитие отношений, создание доверительной атмосферы и подготовку поставщиков, обладающих высоким производственным потенциалом.

Большая часть поставщиков Delphi второго уровня – это сравнительно небольшие компании (с годовым оборотом порядка $150 млн), в которых генеральный директор является владельцем бизнеса. Как правило, эти поставщики имеют представление о бережливом производстве и время от времени применяют его инструменты. Однако данные компании никогда не применяли бережливое производство как систему и были поражены огромными возможностями производственной системы Toyota, когда им представилась возможность изучать ее на практике. Во многих отношениях для них это был совершенно новый опыт, который позволял вести бизнес на основе взаимовыгодного сотрудничества. При поддержке Delphi несколько таких поставщиков подали заявки на участие в конкурсе на присуждение премии Синго.

Комплексный подход Delphi к созданию бережливой цепочки поставок представляет собой модель, включающую девять взаимозависимых механизмов:

1. Стратегический подход к поставкам (отбор поставщиков с большим потенциалом в сфере НИОКР).

2. Развитие методов бережливого производства у поставщиков.

3. Управление затратами (глубинное понимание составляющих затрат).

4. Безупречно отлаженный процесс запуска в производство новых моделей.

5. Качество (на текущий момент – менее 20 дефектов на миллион и еще меньше для особо серьезных узлов).

6. Системная инфраструктура (информационные технологии).

7. Обучение персонала (каждый менеджер поставщика Delphi проходит 80-часовой тренинг по управлению затратами и методам бережливого производства).

8. Взаимоотношения с поставщиками (изменение прежних установок, с тем чтобы относиться к поставщикам как к ценным активам, а не как к предметам разового пользования).

9. Обмен информацией.

Многие компании приходят в восторг от отдельных составляющих бережливого процесса, заявляя, к примеру: «Давайте займемся обучением поставщиков». Delphi пришла к выводу, что все названные «механизмы» представляют собой взаимосвязанные стратегии. Компании нужны правильные поставщики с надлежащим потенциалом, при этом поставщики должны понимать, как рассчитываются реальные затраты.

Труднее всего для Delphi было прекратить устанавливать отношения с поставщиками на основе цены – подхода, унаследованного от GM, и перейти к стратегическому подходу, позаимствованному у Toyota и Honda. Традиционно Delphi в первую очередь принимала в расчет самые низкие расценки. Теперь компания пришла к целостному восприятию потока создания ценности, который проходил через предприятия поставщиков. Частью этого процесса была переориентация с цены на фактические затраты.

В 2004 году были поставлены амбициозные цели на ближайшие три года:

1. Качество не ниже 10 дефектов на миллион и безупречно отлаженный процесс запуска в производство.