Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Бережливое предприятие достигает высшего уровня развития, когда совместное обучение партнеров осуществляется в рамках стандартизированных процессов. Такого уровня нельзя достичь за один день. Вы можете, подражая Toyota, создать ассоциацию поставщиков и прийти к выводу, что все сводится к паре дополнительных встреч и взаимных визитов потребителя и поставщика. В сущности, поначалу деятельность ассоциации поставщиков Toyota в Америке действительно ограничивалась подобными мероприятиями. Лишь когда Toyota продемонстрировала, что способна добавлять ценность поставщикам за счет программ совершенствования, ассоциация поставщиков начала восприниматься как подлинный источник знаний, опыта и совершенствования.

Поначалу лучше не пытаться копировать структуру ассоциации поставщиков Toyota, но взять на вооружение метод дзисукен. Отберите три-пять ведущих и не конкурирующих между собой поставщиков, сформируйте из них группу, которая будет работать над проектами на заводах этих компаний. Это позволит поставщикам учиться, а заводам – совершенствоваться.

В условиях острой конкуренции, характерной для мировой экономики на сегодняшний день, все компании вынуждены стремиться к снижению затрат, высочайшему уровню качества и восприимчивости к требованиям сегмента рынка, при этом оптимизация перечисленных позиций должна осуществляться с максимальной оперативностью. Если компания превратилась в большую неповоротливую бюрократическую машину, весьма соблазнительно переложить ответственность за преобразования на плечи поставщиков. Это может означать использование новых технологий проведения обратных аукционов в режиме онлайн или закупку комплектующих в странах с низким уровнем зарплаты. Каждое из таких решений имеет краткосрочный характер и порождает комплекс проблем. Инфраструктура цепочки поставок не становится более бережливой и прочной. По существу, она только ослабевает. Использование грубой силы эффективно до тех пор, пока ваша компания не начала расплачиваться по гарантийным рекламациям и терять свою долю рынка из-за некачественной продукции.

На рис. 12–2 представлена традиционная модель, которой придерживаются компании, выстраивая отношения с поставщиками. Их принцип – минимальная цена за единицу. При этом если на поставщиков не давить, они будут взвинчивать цены и снижать качество. Обязанность снабженцев – не давать поставщикам спуску, заставляя их снижать цены. Мощным методом ценового прессинга являются обратные аукционы в режиме онлайн. Непосредственное наблюдение за конкурентами и стремление победить зачастую заставляют поставщика не просто предлагать более низкую цену, но и забывать при этом про собственный уровень затрат. Эту модель закупок в Delphi определяют как модель «охотников и собирателей» (см. анализ конкретной ситуации). Таким компаниям недостает сколько-нибудь профессионального понимания поставщиков. Все, на что они способны, – это взять большую дубину и пойти с ней на охоту.

Когда поставщиков заставляют занижать цены, им приходится изыскивать способы заработать. Один из путей – взимать плату за внесение изменений в конструкцию и любые дополнительные услуги. Другой способ – свести к минимуму инвестиции в продукт или процесс. Снабжение вынуждено бороться с этим, контролируя показатели поставщика и используя цифры для применения карательных мер. Всегда есть угроза, что производство продукции и ресурсы передадут конкуренту, который обходится дешевле, возможно, поставщику из страны с более низкими ставками заработной платы. Отбор дешевых поставщиков позволяет снизить затраты в краткосрочном аспекте, однако сопровождается множеством побочных негативных последствий, в числе которых нехватка деталей, проблемы с качеством, высокие затраты на выполнение гарантийных обязательств и низкий уровень инвестиций в инновации. В долгосрочном плане это приведет к росту общих затрат.

Toyota не стремится изготавливать дешевые автомобили. Ее цель – производить продукцию по разумной рыночной цене, которая, по мнению покупателя, соответствует ее ценности. Почему это отличие так важно? Такая философия предполагает, что усилия по снижению затрат не носят одностороннего характера, будучи нацеленными исключительно на минимально возможный уровень издержек. Toyota устанавливает не только цены, но и целевые затраты. Целевые затраты означают, что поставщики должны ориентироваться на уровень затрат, позволяющий получать прибыль при цене, которую платит за их продукцию потребитель. Модель бережливой цепочки поставок представлена на рис. 12–3.