Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

2. Сокращение затрат на 30 % при переходе от модели к модели и ориентация на общие затраты.

3. Разработка бережливых процессов с ведущими поставщиками и примыкающей к ним группой поставщиков.

4. Координация инвестиций и ассортимента внутри видов бизнеса.

5. Сокращение времени разработки.

6. Учет технологии на ранних стадиях создания продукции.

7. Разрыв отношений с неэффективно работающими поставщиками.

Казалось бы, целесообразность разрыва отношений с бесперспективными поставщиками очевидна. Однако в Delphi снабженцев поощряли на подобные действия далеко не всегда.

Чтобы отобрать важных в стратегическом плане поставщиков, Delphi распределила все продукты по четырем группам: ключевые, почти ключевые, нишевые и предметы потребления. Для ключевых и почти ключевых продуктов Delphi решила сформировать группу стратегически значимых поставщиков, заключив с ними рамочные договоры поставки по образцу тех, что используют Toyota и Honda. Это соглашение объемом в несколько страниц определяет принципы совместной работы (в частности, ответственность по гарантийным обязательствам и при возврате товара, финансовые условия, ответственность по НИОКР и долгосрочные обязательства по закупкам у данного поставщика). Это не контракт о закупке определенного вида комплектующих, а пакет подробно проработанных соглашений, регламентирующих взаимоотношения сторон. После того как стратегическое соглашение о поставке вступило в действие, решения о конкретных закупках уже не представляют собой ничего особенного. Назначаемая цена определяется моделью затрат.

Директор Delphi по управлению затратами определяет применяемую концепцию как «улучшение реальности». К сожалению, снабжение, ориентированное на цену, не основано на реальности. Зачастую при таком подходе определяются рыночные цены, а затем агенты произвольно определяют целевые цены (например, в следующем году снизить цены на 5 % по всем позициям). Система Toyota опирается на модели управления затратами, которые отражают фактические затраты, а при определении целевой цены принимается во внимание, сколько готов заплатить за автомобиль потребитель. Toyota устанавливает плановую прибыль и приступает к разработке машины, которая должна соответствовать плановым показателям затрат. Плановые затраты определяются и для поставщиков, которые должны выйти на целевые показатели при разработке комплектующих, что позволит им получить намеченную прибыль. Запрашивая у поставщика более низкую цену, Toyota знает его фактические затраты, поэтому ей известно, насколько можно уменьшить цену и грозят ли поставщику убытки. Цена важна, но за ценой стоят затраты, а за затратами – реальность. Снабжение должно постоянно изыскивать возможности снижения затрат.

Высшая форма управления затратами – это планирование затрат и прибылей. Delphi обучает своих агентов по снабжению как можно точнее определять затраты, выявлять возможности совершенствования и реализовывать проекты по снижению затрат. Прежний подход к закупкам напоминал действия пещерного человека, занимающегося охотой и собирательством. Закупкам предшествовало рассмотрение множества ценовых предложений и бесконечные метания от одного поставщика к другому. Теперь Delphi переходит на «цивилизованное земледелие», в основе которого лежит логика, наука и трансформация реальности. Значимыми факторами преобразований стали нормативные затраты, смелые планы совершенствования и рамочные договоры поставки.

Тем не менее Delphi обнаружила, что назначаемые поставщиками цены, даже после неоднократного снижения, значительно выше, чем должны быть согласно моделям затрат. Группа, которая занимается моделями затрат, разрабатывает формы по нормативным затратам (прейскуранты, кривые цен и модели стандартных затрат) на основе данных, получаемых как непосредственно от поставщиков, так и из других источников – правительственных организаций и промышленных предприятий, внутренних источников Delphi, материалов по бенчмаркингу и анализу конкурентоспособности.

Снижение цены должно отражать реальные изменения в стоимости материалов (сокращение затрат, корректировка конструкции), рабочей силы (за счет практических семинаров по бережливому производству), транспортировки (выравнивание графика), складирования (сокращение запасов) и т. д. Важно изменить реальные условия. Каждый агент по снабжению должен разработать план совершенствования по отдельным товарным позициям. Ничто не остается за бортом преобразований. Управление затратами означает работу в тесном контакте с поставщиками для оптимизации реальных условий.