Анита Элберс: Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений

Anita Elberse

Blockbusters

Hit-making, Risk-taking, and the Big Business of Entertainment

Издано с разрешения автора и литературного агентства Andrew Nurnberg

© Anita Elberse, 2013 All rights reserved

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ( )

В новой для себя роли президента и исполнительного директора телевизионной и киностудии Warner Bros. Алан Хорн сразу с 1999 года начал разрабатывать стратегию, ради которой ему пришлось поставить на карту практически все. Наделенный абсолютной властью, он воспользовался столь желанным многими карт-бланшем: самому принимать решения, какие фильмы снимать и сколько фильмов производить ежегодно. Против двадцати пяти картин, обычно выпускаемых за год Warner Bros., Хорн сделал выбор в пользу всего четырех-пяти, но непременно ярких и потому способных привлечь самую широкую аудиторию. Каждая из этих картин обязана стать фильмом-событием, так называемым тентполом [1], на который студия будет тратить несоразмерно огромную часть производственного и маркетингового бюджета. Разумеется, Warner Bros. и прежде, идя на большой риск, выпускала на экраны многобюджетные фильмы, но ни один из прошлых руководителей студии, по словам Хорна, «не отваживался развить отдельные дерзкие шаги в реальную стратегию»; иными словами, никто не брал на себя смелость пойти ва-банк и вместо ежегодного производства многочисленных, но заурядных картин вкладывать все деньги в создание небольшого количества значимых фильмов. В беседе со мной Хорн объяснил механизм своей политики:

В кинобизнесе конечный продукт – независимо от вложенной в его производство суммы, будь то пятнадцать миллионов долларов или сто пятьдесят миллионов – обходится потребителю в одну и ту же цену. Казалось бы, при подобной ситуации не имеет никакого здравого смысла повышать расходы. Однако для нас самое важное – суметь заманить людей в кинотеатр. Мысль моя довольно проста: привлечь потенциальных зрителей смогут именно фильмы с большим бюджетом. Публика любит кинозвезд – а их участие обходится довольно дорого. Публике нравятся спецэффекты – но и они требуют увеличения затрат. Более того, до зрителей необходимо донести, что наш будущий фильм станет по-настоящему важным событием, – и такая маркетинговая кампания значительно повышает стоимость картины. Исходя из всего сказанного, сколько фильмов ты в состоянии сделать за один год? {1}

В течение следующих нескольких лет – пока Хорн проводил свою политику в Warner Bros. – в конкурирующей медиаимперии стремительно продвигался вверх по карьерной лестнице другой руководитель. Джефф Цукер начинал в NBC как сотрудник внестудийных съемок, потом работал исполнительным продюсером программы The Today Show («Сегодня»), поднялся до поста президента NBC Entertainment, а через некоторое время уже занял кресло президента и СЕО [2]всей телевизионной компании NBC. В те годы телевещательная сеть NBC имела в США самые высокие рейтинги. Возглавив в 2007 году материнскую компанию NBC Universal и получив над ней полный контроль, Цукер прежде всего потребовал сократить постоянно растущие расходы на телепрограммы – то есть его путь стал во многих отношениях прямой противоположностью стратегии Хорна в Warner. «Мы руководствовались интересами прибыли, а не рейтинга», – утверждал назначенный Цукером сопредседатель NBC Entertainment Бен Силверман, на то время уже получивший признание амбициозный и весьма успешный телевизионный продюсер. Новый управляющий принимал вполне разумные меры, дабы повысить прибыль и уменьшить риск. Силверман практически исключил из производства дорогостоящие постановки и сосредоточил внимание на доступных по цене программах; старался не приглашать исполнителей и продюсеров первого эшелона, чьи гонорары доходили до сотен тысяч долларов за одну серию; экономил на пилотных выпусках, поскольку они обходились студии в несколько раз дороже обычных, но мало помогали изучать истинный спрос на новые программы.