Чарльз Пратер: Как создавать инновации

• Что ваша организация ожидает от инновационных процессов? Реалистичны ли ожидания? Очень часто инновационные усилия терпят неудачу не из-за того, что идея была слабой, а потому, что процесс реализации осуществлялся не так как планировалось и выгоды не оправдали ожиданий. Когда это происходит, многие компании выбрасывают за ненадобностью свои инновационные планы, смиряются с пропавшими инвестициями в инновации и делают вывод о том, что «инновации – это бесполезное занятие».

• Каковы организационные барьеры для инноваций? Какие уровни бюрократии в компании мы можем ликвидировать?

Как вам подтвердит любой профессионал по разработке новых продуктов, большинство успешных новых продуктов и услуг не дают коммерческой отдачи сразу, а только после нескольких циклов доработок и усовершенствований. Это справедливо для любых инновационных инициатив. Таким образом, важно настроить всех сотрудников организации на то, что «с каждой инновацией нужно пройти длинный путь».

Помните, что начало инновационных усилий можно сравнить с запуском нефтепровода на Аляске: когда вы запускаете процесс, потребуется некоторое время, чтобы убедиться в том, что сделаны заметные успехи, ведь нефтепровод имеет большую протяженность, и поэтому время задержки значительно. Дайте процессу время, чтобы он вошел в нужный режим работы. Если вы уверены, что ваша организация предпринимает правильные шаги в области инновационных процессов, то инновации обязательно проявят себя в должное время.

Описание:

Эта характеристика определяет степень вовлеченности персонала в ежедневную работу, понимание долгосрочных целей и стратегии компании. Высокая степень вовлеченности и «заряженности» на выполнение задач означает, что сотрудники имеют внутреннюю мотивацию и готовы работать на развитие организации. Это также означает, что рабочий климат в компании динамичен, заряжает энергией и вдохновляет на работу. Люди находят радость и смысл в работе, поэтому они отдают ей свою энергию. В противоположном случае, люди не поглощены работой, чувствуют равнодушие и отчужденность по отношению к ней. Кроме того, сотрудники, как правило, чувствуют апатию и отсутствие интереса к работе, они безрадостны и безразличны при общении с коллегами.

Вопрос менеджеров к самим себе:

Чувствуют ли сотрудники в моей компании «заряженность» на выполнение задач?

Описание:

Эта характеристика определяет степень независимости поведения, которую проявляют сотрудники организации. В условиях организационного климата с большой степенью личной свободы, люди располагают определенной независимостью в выполнении своих задач. Они имеют свободу выбора в последовательности выполнения некоторых действий, могут взять на себя инициативу по поиску нужной информации, а также планировать свою работу и принимать некоторые решения. В противоположном случае, у сотрудников есть строгие инструкции и обязанности. Они должны выполнять работу по предписанному регламенту, не имея практически никакой возможности переопределить свои задачи.

Вопрос менеджеров к самим себе:

Регулирует ли большинство сотрудников в моей компании свою работу?

Описание:

Эта характеристика показывает, каким объемом времени располагают сотрудники для обдумывания новых идей. Если объем такого времени велик, сотрудники имеют возможность обсуждать и испытывать новые подходы и концепции. В обратном случае, каждая минута рабочего времени учтена и регламентирована, и рутинные операции не оставляют времени подумать о чем-то другом.

Вопрос менеджеров к самим себе:

Располагают ли сотрудники в моей компании временем для рассмотрения альтернативных вариантов?

Описание:

Эта характеристика показывает, каким образом происходит работа с новыми идеями в компании. Если организационный климат поддерживает новые идеи, то руководители, линейные менеджеры и специалисты обмениваются и обсуждают новые идеи в вежливой и доброжелательной манере. Сотрудники прислушиваются к мнению друг друга, поощряют инициативы и создают условия для тестирования новых идей. Атмосфера вокруг новых идей конструктивна и позитивна. Когда поддержка новых идей проявляется слабо, в компании преобладает реакция «нет» на новые инициативы. «Странные» предложения немедленно опровергаются разрушающим контраргументом. Сотрудники обычно начинают искать недостатки в новых идеях и препятствия на пути к их реализации.