Чарльз Пратер: Как создавать инновации

Все этапы инновационного процесса должны быть согласованы. Сделать это можно с помощью правильно выстраиваемых коммуникаций – между различными проектными командами и подразделениями, между различными иерархическими уровнями компании, а также между клиентами и компанией. Без постоянной связи с потребителем и оценки изменений, происходящих на рынке, компания, думая, что ее продукт решает проблему клиента, внезапно обнаруживает, что предпочтения потребителей и ситуация на рынке изменились.

• Каким образом вы можете быть полезными для тех специалистов и групп в компании, чьи одобрение и участие вам необходимы? Чтобы ваша инновационная инициатива получила кредит доверия в компании, очень важно быстро продемонстрировать, что ваше предложение имеет коммерческую ценность и заручиться поддержкой скептиков. Обратитесь к важной проблеме, для которой нет очевидных и легких решений. Добейтесь разрешения у заинтересованного топ-менеджера на презентацию вашего подхода к решению проблемы на одном из ближайших совещаний, посвященных проблемной теме. Организуйте рабочую группу для решения данной задачи и включите в эту рабочую группу заинтересованного топ-менеджера (если у топ-менеджера не окажется времени для участия в работе группы, значит проблема не так уж и важна). Пригласите опытного фасилитатора для участия в креативных сессиях вашей рабочей группы. Цель таких сессий – найти новые и неординарные полезные идеи для решения проблемы. Добейтесь того, чтобы лучшие идеи не канули в лету, а напротив – получили развитие под вашим руководством. Регулярно информируйте всех членов рабочей группы о текущем состоянии дел.

Рекомендуем вам не применять административный ресурс для «силового» привлечения в рабочую группу участников: велик риск получить членов группы, которые присутствуя физически, отсутствуют ментально. Если человек сознательно, по своему убеждению не отдает свои силы и талант работе, он не будет стремиться внести свой вклад в общее дело, и таким образом, время и энергия будут потрачены напрасно. Создайте ситуацию, когда люди захотят сами присоединиться к вашей инициативе. Дайте понять людям, что выгоды и преимущества проекта (получение прибыли, рост доли рынка, персональные профессиональные успехи в ходе развития проекта, карьерные возможности) перевесят затраты на него сил, энергии и личного времени.

• Что следует улучшить в первую очередь? Мы рекомендуем вам внимательно присмотреться к рабочей атмосфере, царящей в вашей компании. Выберете два или три параметра инновационного климата, которые мы рассматривали в Главе 5 и которые, на ваш взгляд, сдерживают инновации, соберите рабочую группу, которая займется улучшением этих параметров и организуйте план действий.

Из предыдущих глав мы увидели, что даже исполненные благих намерений, в высокой степени креативные, решительные сотрудники столкнутся с «тяжелым подъемом в гору», если им постоянно придется сражаться с «запретительной» корпоративной культурой. Выяснив, какие в компании существуют барьеры для креативности и инноваций, в самом начале вашего «путешествия к инновациям» сфокусируйте ваши усилия на первоочередных задачах. Вот несколько вопросов, которые вы можете себе задать:

• Насколько ясно руководство представляет себе цель и миссию бизнеса компании? Понимание того, куда движется компания в целом, должно быть ясным и отчетливым, а представление о направлении развития бизнес-единиц – точным. В каждой бизнес-единице должны сознавать роль других бизнес-единиц в жизни компании. Следует принять во внимание, что горизонтальная структура управления помогает лучше увидеть охват работы всей компании: когда сотрудники и подразделения имеют возможность поддерживать регулярные взаимные контакты, вероятность того, что кто-то начнет фантазировать на тему «чем эти наши соседи там занимаются?», сведена к минимуму.

• Каковы культурные нормы и правила, действующие в вашем подразделении и в компании в целом? Какой стиль работы ожидается от сотрудников? Чтобы идентифицировать действующие нормы, спросите новых сотрудников, относительно недавно присоединившихся к вашей организации, об их восприятии коллектива, в который они влились. Кто из их коллег, по их мнению, соответствует компании, а кто смотрит в будущее и опережает время? Кто является «героями» и «злодеями» в компании? Чтобы модифицировать или изменить организационную культуру, прежде всего вы должны провести диагностику «старых» норм и правил.