Чарльз Пратер: Как создавать инновации

Рис. 7–2.Название игры – «Коммуникации» (или отсутствие оных)

Еще одна эффективная структура для развития инноваций внутри компании – малые проектные группы, которые комплектуются специалистами из различных функциональных отделов организации. Например, такая группа может состоять из инженера, маркетолога, финансиста, специалиста по производству и менеджера по продажам. Коллектив группы работает над порученным проектом, имея возможность конструктивно обсуждать различные точки зрения членов группы на решение тех или иных задач. Важнейшее преимущество малых межфункциональных групп для больших компаний заключается в том, что они могут быстро достигать прогресса в разработке проекта, и это позволяет крупным игрокам рынка успешно конкурировать с предприятиями малого бизнеса, которые отличаются быстротой и оперативностью в решении задач.

Рис. 7–3.Организационная структура Eastman Chemical Company. I – Службы поддержки; 2 – Продукты промышленного назначения; 3 – Полуфабрикаты; 4 – Фильтры; 5 – Гипкие пластики; 6 – Волокна; 7 – Продукты эксплуатационного назначения; 8 – Покрытия, краски, резины; 9 – Продукты для пищевой промышленности; 10 – Пластики эксплуатационного назначения; II – Упаковочные пластики; 12 – Пластики для емкостей; 13 – Модификаторы для полимеров; 14 – Безпримесные вещества; 15 – Адгезивы; 16 – EASTEK (краски); 17 – Фундаментальные исследования; 18 – AVTECH; 19 – Ключевые компетенции, старший Вице-президент по технологиям, старший Вице-президент по функциям; 20 – Технологии целлюлозы; 21 – Технологии полимеров; 22 – Инновации; 23 – Технологии органической химии; 24 – Решение вопросов на территории заказчика; 25 – Взаимодействие с клиентами; 26 – Менеджемент окружающей среды; 27 – Безопасность, санитарные и экологические нормы; 28 – Производство (самоуправление); 29 – Инжиниринг и строительство; 30 – Юго-Восточная Азия; 31 – Исследования, разработки и техническая поддержка (самоуправление); 32 – Техническая поддержка; 33 – Конструкторские работы; 34 – Исследования; 35 – Глобальные продажи; 36 – Азия и Океания; 37 – Северная и Латинская Америка; 38 – Европа, средний Восток и Африка; 39 – Закупки; 40 – Операции за пределами Северной Америки, Исполнительный Вице-президент, Вице-председатель совета директоров; 41 – Латинская Америка; 42 – Азия и Океания; 43 – Производство в Юго-Восточной Азии; 44 – Европа, средний Восток и Африка; 45 – Региональная поддержка; 46 – Отдел по персоналу, коммуникациям и связям с общественностью; 47 – Закупки; 48 – Юристы; 49 – Служба качества; 50 – Поддержка финансовых и информационных систем; 51 – Корпоративное развитие и стратегическое планирование.

На Рис. 7–3 представлена организационная структура, которая реализована в Eastman Chemical Company, способствующая проявлению сотрудниками инновативности. В компании эту структуру назвали «пицца-диаграммой». Круги на схеме (называемые «сосисочными кружками») обозначают межфункциональные команды. Обилие кругов на схеме демонстрирует подход, при котором вертикальные коммуникации сведены к минимуму, а линии, соединяющие круги, показывают, что горизонтальное взаимодействие между межфункциональными командами поощряется.

Бизнесы компании Eastman сгруппированы по принципу ориентации на рынок, а не в соответствии с традиционным подходом, когда центральным элементом бизнеса является разработка и производство продукта. Взаимодействие производственного департамента с другими подразделениями скоординировано, и все департаменты принимают участие в управлении организацией в целом.

На Рис. 7–3 граница организационной структуры выделена жирной линией. Это сделано для того, чтобы подчеркнуть коммуникации и горизонтальные взаимодействия между всеми отделами и департаментами компании. Открытое поле между кругами внутри схемы показывает зоны, в которых происходит взаимодействие между подразделениями. Это зоны открытых коммуникаций в матричной структуре, которая свободна от жестких функциональных границ.

Разработка корпоративной структуры, которая укрепляет, а не ослабляет инновационные компетенции компании, может показаться противоречивой задачей. Попытка установить контроль за такими организационными процессами, как коммуникации и распространение знаний, может выглядеть как внедрение средства сдерживания непринужденных коммуникаций и обмена опытом между сотрудниками. А ведь именно в таких коммуникациях рождаются инновации. Однако, организационные структуры, которые мы рассмотрели в предыдущем параграфе, не сдерживают и не изолируют действия сотрудников или отделов.