Джин Стоун: В поисках нового Стива Джобса. Как найти, нанять, удержать и развить творческие таланты

Оказалось, что у поставщиков не было такого большого количества частей, которое мы обычно покупали. Отдел закупок просто сделал заказ и ждал, потому что один из наших новых менеджеров сказал инженерам, что они должны совершать все без исключения покупки компонентов через отдел закупок. То, что он невольно сделал, – это замедлил реализацию проекта, в то время когда выставка приближалась с каждым днем. Между тем нужные части можно было купить в ближайшем магазине.

Дела обстояли еще хуже в ситуациях, когда компонент был новым и его поставки еще не были налажены. В этом случае отдел закупок мог вступить в длительные переговоры по поводу размеров партии, прежде чем сделать заказ, прибавляя месяц к сроку разработки новых прототипов.

Процессы – это не плохо. Плохо, когда процесс замедляет развитие.

И все же когда вы нанимаете новых менеджеров, они первым делом пытаются воссоздать процессы, работающие в их старой компании. Вы должны внушить им понимание того, что эти старые процессы не являются ни необходимыми, ни ценными. Это нелегко. Людям часто свойственно вводить жесткие правила, чем делать процессы более гибкими.

Менеджеры – это не воплощение зла. Они просто хотят решать проблемы так, чтобы они не возникали снова. К сожалению, процедуры, которые они устанавливают, могут быть слишком жесткими и порождать ту или иную форму скрытых затрат. Как уже отмечалось, обычной платой за налаживание процесса является снижение скорости и уровня креатива. Часто эти скрытые затраты превышают ожидаемую экономию от внедрения процесса.

В Atari почти все, кого мы нанимали, приходили из компаний, использующих гораздо больше процессов, чем мы. Поэтому, когда новый сотрудник хотел внедрить новый процесс, я всегда спрашивал: «Как это ускорит наш цикл производства?» Этот вопрос обычно сбивал их с толку. Они почти всегда могли ответить, сколько денег мы сможем сэкономить. Однако они редко были в состоянии сказать, как это ускорит производство.

Сегодняшние рынки требуют скорости. Скорость – это самое главное. Не имеет значения, в какой области вы работаете. Учитывая невероятно высокие темпы внедрения инноваций и изменений, вы обречены, если не сосредоточитесь на скорости. Творчество без скорости бесполезно. Старые правила и стандартные процедуры не приводят к инновациям.

Я очень часто слышу о компаниях, которые не одобряют то, что их сотрудники тратят рабочее время в Интернете. «Вернитесь к своей работе! Не попадайте в ловушку Интернета!»

Это неправильно.

Ваши творческие сотрудники не могут все время быть сосредоточены на одной задаче. Чем больше свободы дано их разуму, тем больше вероятность проявления их творческих способностей (см. понг 36).

Один из лучших способов дать им эту свободу заключается в поощрении чтения Википедии, онлайн-энциклопедии, в которой содержится больше знаний, чем где бы то ни было. Думайте о ней как о тезаурусе знаний. Так же как вы обращаетесь к тезаурусу в поисках слова, отличного от того, с которым вы испытываете сложности, Википедия позволяет просматривать различные новые темы, связанные с той, над которой вы бьетесь.

Допустим, вы обдумываете возможность использования абстрактного изображения в маркетинговом проекте. Вы открываете соответствующую страницу Википедии, видите ссылку на статью о визуальном языке, о котором вы раньше не думали. Эта тема отправляет вас к гештальт-психологии, которая, в свою очередь, ведет к кибернетике. Следующая остановка – искусственный интеллект, и вдруг вы видите новый способ создания рекламной кампании, основанный на теориях, которые вы до этого не рассматривали.

Творчество редко поддается количественной оценке. На продукт или проект влияет множество очевидных и еще большее количество неочевидных факторов. Если бы речь шла о квантовой механике, мы бы сказали, что вокруг любого объекта существует облако возможностей. То же касается идей. Каждую идею окружает облако возможных результатов, которые могут быть связаны с любой ее характеристикой, будь то цвет, форма, функциональность или что-то еще.

Иногда самыми яркими могут стать возможности, находящиеся не в центре облака, а ближе к его краю. Вы находите новую перспективу, видите проект с разных углов, и внезапно пути реализации идеи становятся очевидными.

Позвольте своим творческим сотрудникам обнаружить облака возможностей, существующие вокруг любого проекта, позволив им побродить по Википедии или по любой другой подобной ей кроличьей норе. Таким образом вы подвигните их к изучению косвенных возможностей и получению более широкого представления о стоящих перед ними задачах.