Джин Стоун - В поисках нового Стива Джобса. Как найти, нанять, удержать и развить творческие таланты

С полуночи до четырех часов утра Стэн и я обсуждали некоторые проблемы, связанные с навигацией. Мы говорили о разнице между навигацией на суше и на море и о способах облегчить и то, и другое. В этом тесном плохо освещенном помещении, подпитываемые литрами кофе, мы работали над новыми принципами автомобильной навигации, пока не решили проблему. Мы придумали Etak Navigator, первую коммерчески доступную автомобильную навигационную систему, имеющую практическое значение. Мы также создали цифровые карты и картографическое программное обеспечение и в 1989 году продали компанию корпорации Руперта Мердока News Corp.

Многие другие компании осознали преимущества перемещения своих творческих сотрудников из офиса в места, где может возникнуть вдохновение. Например, у творческого отдела компании Hallmark дела шли отлично до начала 1980-х годов, когда прибыль компании и количество творческих идей начали резко снижаться. В 1994 году компания наняла нового креативного директора, перед которым была поставлена задача повысить уровень креатива. Он выделил 30 % времени и ресурсов подразделения на то, чтобы сотрудники могли отдохнуть и восстановить силы. Они могли взять отпуск, съездить в Европу, заняться хобби в рабочее время или отправиться в только что созданную зону отдыха на соседней ферме.

Это сработало. После внедрения изменений выручка неуклонно росла с 3 миллиардов долларов в 1994 году до 3,7 миллиарда в 1997 году. Сегодня она составляет около 4,1 миллиарда долларов.

Не заставляйте креативщиков весь день проводить за столом. Чем в более интересную и творческую среду вы их поместите, тем больше вероятность того, что они придумают множество интересных и творческих идей.

Часто люди начинают творческий процесс с лучшими намерениями, но тем не менее сразу обременяют себя одним ограничением. Они хотят создать потрясающий продукт или услугу, которую сможет позволить себе каждый.

Это кажется логичным, как вы сможете завоевать большую долю рынка, если цена на ваш продукт будет заоблачной? Поэтому, когда компании делают расчеты и оценивают возможные расходы, они предполагают, что без большого рынка сбыта они не смогут реализовать проект. Так от потрясающих идей отказываются из-за боязни того, что стоимость продукта окажется слишком высокой.

Правда в том, что довольно уместным является создание потрясающего продукта или услуги для богатых клиентов. В первые годы своего существования многие успешные продукты были очень дорогими.

Так что попробуйте применить другой подход. Скажите: «Я создам это только для богатых людей, у которых денег куры не клюют». Если вы будете думать таким образом, то сможете освободиться от одного из основных самоограничений.

Дело в том, что в конечном итоге проект может и не стоить для потребителей столько, сколько вы думали сначала. Часто идеи, реализация которых на первый взгляд кажется слишком дорогой, оказываются экономически выгодными, потому что чем больше команда узнает о проекте, тем больше способов экономии она может обнаружить.

Но даже если проект окажется очень затратным, имейте в виду, что путь к инновациям часто проходит через богатые районы. Богатые были единственными людьми, которые могли позволить себе первые телефоны, первые самолеты, первые автомобили, первые компьютеры и т. д. Богатые всегда ищут новые продукты, чтобы сделать свою жизнь легче, приятнее или продуктивнее, а творческие умы изобретают их.

Если продукт хороший, то его цена обычно со временем падает. То, что было слишком дорого в прошлом, сегодня продается со скидкой. Возьмите, к примеру, велосипед: в 1860-х годах парижский кузнец по имени Пьер Мишо начал продавать сделанные на заказ велосипеды с педалями по 250 франков, что для того времени считалось дорого. Большинство его первых клиентов были дворянами, и велосипед оставался дорогостоящей игрушкой для обеспеченных молодых людей до начала XX века, когда такие универмаги, как Sears, наконец нашли способы производить и продавать их по низким ценам. Если бы вы порвали одежду, катаясь на велосипеде, вам бы повезло, будь у вас швейная машина. В XIX веке для большинства людей такие машины были недоступны. Они продавались за 125 долларов, тогда как средний годовой доход составлял 500 долларов. Однако к середине XX века 85 % всех американских семей имели такую машину.

Точно так же микроволновая печь, изобретенная Перси Л. Спенсером и впервые проданная в 1947 году, была около двух метров в высоту, весила 326 кг и больше походила на холодильник, чем на современный компактный агрегат. По сегодняшним деньгам она стоила около тридцати тысяч долларов и продавалась только коммерческим клиентам. Даже первые потребительские модели, поступившие в продажу в середине 1950-х годов, стоили по сегодняшним расценкам пятнадцать тысяч долларов. В настоящее время микроволновая печь есть более чем у 90 % американских семей.