Джек Митчелл - Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания

Одна дама, узнав, что я совладелец Richards, тут же пожаловалась мне на наших конкурентов, к которым она зашла в поисках платья для бат-мицвы [34]юной родственницы:

– Вы видите, что вверху я 50-го размера, а внизу, вероятно, чуточку побольше. – По-моему, дама обладала минимум 56-м. – Но никто там не попытался помочь мне, и я спросила продавщицу прямо: «Нет ли у вас вот этого милого платья моего размера? Мне удалось найти только 40-й, 42-й и, кажется, пару 44-х». А она ответила: «Честно говоря, мэм, вы не совсем наш тип покупателя»!

То есть мало того что ее не обслужили, так еще и оскорбили.

– Мы любим живых людей, а не «тип покупателя», – успокоил ее я и направил к Белинде в Richards. Белинда нашла подходящий размер, а Сильвия подогнала платье по фигуре. Она уходила от нас счастливая до невозможности!

Мы смогли сделать это, потому что создаваемые нами отчеты позволяют точно управлять запасами, сводить к минимуму потери, быстро реагировать на тенденции рынка и работать эффективнее. Всякий раз, когда что-то не ладится с ассортиментом, наша система позволяет нам быстро принимать профессиональные решения. Это очень важно во времена экономических трудностей. Нам удалось перейти от старого менталитета «чем больше вы закупаете, тем больше продаете» к современной философии «иметь нужный товар в нужное время по нужной цене». Мы можем получать отчеты об управлении ассортиментом по поставщикам, по артикулам, по размерам и по отделу. Мы получаем данные о скорости оборота, о розничной наценке, о валовой прибыли. Все эти отчеты, как и отчеты о покупателях, могут создаваться ежедневно для всех, кого они интересуют.

Мы хотим знать, какой процент наших новых покупателей возвращается к нам в течение одного года. Мы хотим знать, почему кто-то из них не вернулся. Произошло ли это потому, что у нас не было достаточного выбора одежды их размера, или есть другая причина? Одна из наших стратегий – пытаться вернуть клиента.

В Valbella, одном из моих любимых ресторанов в Гринвиче, отмечают, какие вина нравятся важным клиентам, и следят за тем, чтобы эти вина всегда были в наличии на случай, если те зайдут поужинать.

Вы никогда заранее не знаете, какая информация понадобится и как она поможет вам обнимать. Сюзанна, наш давний клиент, однажды пришла к нам абсолютно убитой. «Наш дом сгорел, – сообщила она. – Слава богу, никто не пострадал, но мы с мужем лишились всех вещей, кроме тех, что были на нас». Мы посочувствовали ей и тут же подобрали кое-что на первое время. А потом запросили в базе данных историю их с мужем покупок. Минута или две ушли на то, чтобы распечатать этот список и отдать ей. Распечатка очень пригодилась для заявления о выплате страхового возмещения, а также позволила нам помочь супругам восстановить их гардероб. Настоящее объятие. Позже мы узнали, что даже страховая компания была в восторге. Правильная технология означает правильный ассортимент.

Наши продавцы продают много. Тридцать сотрудников продают на миллион долларов в год каждый, пятеро – на два, а наше чудо Филлис Бершоу – более чем на три миллиона. Миллион долларов – это очень большая сумма в нашем бизнесе, и не так давно она считалась недостижимой. Мы ожидаем, что новые сотрудники будут продавать на миллион уже в первый год работы.

Таких внушительных показателей можно добиться, если построить отношения с каждым, кто приходит к нам. У любого сотрудника есть свой рассказ о взъерошенном парне, который заскочил в магазин за галстуком-бабочкой, а ушел с покупками на сумму в несколько тысяч долларов.

И хотя мы делаем все мыслимое даже для тех, кто тратит у нас пятьдесят долларов в год, покупая только носки, но чтобы по-настоящему стимулировать и развивать бизнес, нужно обращать особое внимание на крупнейших клиентов.

Классическая аксиома бизнеса гласит: на двадцать процентов клиентов приходится восемьдесят процентов бизнеса, что верно и для нас. Если представить клиентскую базу в виде пирамиды, ее вершина будет символизировать те двадцать процентов, которые обеспечивают нам восемьдесят процентов продаж, а остальное – это основание пирамиды. Мы учим сотрудников использовать технологии, чтобы лучше сосредоточиться на вершине пирамиды, при этом никогда не пренебрегая ее основанием.

Чтобы определить тех, кто находится на вершине пирамиды, мы установили собственный стандарт (вы можете установить свой): такой покупатель должен потратить по крайней мере пять тысяч долларов за любой двенадцатимесячный период в течение последних трех лет. Некоторые тратят десятки тысяч долларов. В компании мы называем этих людей не покупателями (customers), а именно клиентами (clients) и обозначаем их в системе как «клиентов» – при условии, что продавец достаточно хорошо знает его, чтобы приветствовать словами «Здравствуйте, Джерри!».