Владислав Вавилов - Основы менеджмента в фитнес-индустрии

2. Отчеты, которые вы принимаете от своих подчиненных.

Отчеты вам должны представлять менеджеры подразделений либо старшие (смотрящие), как вы их у себя называете. Они должны предоставлять отчеты в конце месяца, чтобы вы смогли свести один большой отчет и подать его на начисление заработной платы.

Я – ярый сторонник автоматизации работы фитнес-клуба. Поэтому не понимаю, почему некоторые клубы противятся этому инструменту менеджмента. Говоря проще, без наличия программы у клуба можно будет украсть. С программой, и особенно вертушкой при входе (которая контролирует количество входов и выходов) украсть будет гораздо сложнее.

Отчеты сотрудники могут вам либо отсылать в электронном виде, либо печатать и отдавать. Я – за первый вариант, все-таки экономия бумаги, и, если что, всегда есть все отчеты за весь период. Вы сможете проанализировать прошлый год в этот отчетный период, и принять решение, куда дальше двигаться клубу. Поверьте, прошлогодние отчеты очень сильно помогают формировать план на будущий период.

И если отчеты на бумаге, куда потом складывать эти пачки? Ведь каждый глава департамента в конце месяца сдает отчеты.

По тренажерному залу в отчете указывают количество дежурных часов у тренеров (если дежурные часы есть), количество инструктажей и персональных тренировок (сплит-тренировок, если они есть), и сколько тонн спортивного питания продано – всего с департамента и персонально для каждого сотрудника. Скажу больше, необходимо, чтобы каждый инструктор вел свои записи независимо от автоматизации. Ибо администратор может ошибиться, и не на того выбить тренировку на рецепции.

Несмешной случай из жизни

Будучи инструктором тренажерного зала, я не досчитался одной тренировки. По моим записям было 120, а в электронной системе – 119. Долго искал ее. Оказалось, администратор тренировку выбила на бармена. Программа была несовершенной, ну и сработал человеческий фактор.

Поэтому необходимо дублировать свои отчеты в блокнот. Поверьте мне, сотрудники это делают без предупреждения.

У аква-департамента – все те же отчеты, и еще – групповые занятия.

У групповых программ – количество проведенных и не проведенных классов, и количество людей на классах, плюс персональные тренировки. Обычно их немного. Но дай Бог, чтобы они у вас были.

Если отдел продаж подчиняется вам, то вас ждет отчет и от них.

Отдел продаж сдает более расширенный отчет: сколько карт куплено, сколько карт было продлено. Сколько было визитов на знакомство с клубом. Сколько людей купили карту после визита. Сколько купили по рекомендации. Эту информацию менеджер фиксирует у себя в первичном листе вместе с контактами потенциального клиента.

Вам необходимо понимать эффективность ваших активностей и рекламной стратегии. И без аналитики вы этого качественно сделать не сможете.

Часто замечаю, что в фитнес-клубах, в которых есть программа автоматизации, она работает криво, а горе-программисты не могут сделать простой отчет, требуя дополнительных денег, аргументируя, что это не входит в базовую стоимость. Они лукавят. Дважды подумайте перед тем, как покупать программу. Есть хорошие продукты на рынке, спрашивайте, интересуйтесь отзывами их пользователей.

Также я рекомендую создать отчет о количестве жалоб в клубе. Вопрос сервиса и довольных клиентов очень важен. Необходимо внимательно отслеживать вопросы жалоб и их решения. От этого будет зависеть процент продления клубных карт.

Есть хорошие английское слово match – сравнить.

Важно все ваши отчеты сравнить с вашими планами.

Если у вас в клубе есть финансовый директор, он может выполнять эту функцию. Но в большинстве фитнес-клубов финансового директора нет. И эти функции приходится выполнять фитнес-директору или генеральному директору.

Как я говорил ранее, у вас есть план показателей. Доходная часть, где вы просто суммируете весь доход клуба, и расходная часть клуба, где вы также суммируете все текущие расходы клуба. Вы должны понимать, как вы можете оптимизировать ваши затраты и увеличить доходную часть.

Важно. Ни в коем случае не сокращайте фонд оплаты труда. Я рекомендую минимизировать ставки и перевести их на проценты от выручки (клуба, департамента).

В большинстве фитнес-клубов самой крупной статьей операционных затрат является либо арендная плата, либо фонд заработной платы. Минимизируйте все ставки, мой вам совет. Делайте микс: ставка плюс процент.