Володимир Федорін - Четверта республіка - Чому Європі потрібна Україна, а Україні – Європа

Відновлення економіки й зростання протестних настроїв парадоксальним чином йшли пліч-о-пліч. Помаранчева революція 2004 року відбулася, коли темпи економічного зростання сягнули піку. Той рекорд (у 2004 році ВВП зріс на 12,1 %) не перевершений досі.

Третій президент України Віктор Ющенко прийшов до влади на хвилі надзвичайно високих очікувань. На жаль, нова влада не зуміла скористатися своєю популярністю й підтримкою Заходу для проведення глибоких реформ. Більшість проблем, які стоять сьогодні перед Україною, належало починати вирішувати ще у перший рік президентства Ющенка.

Ми розуміли, що у недалекому майбутньому UMH стане в Україні тісно. Далі зростати у тих сферах, які ми обрали – друкована преса, радіо, інтернет, – можна буде тільки за рахунок надзусиль. Поряд був російський ринок розміром 143 млн людей, а якщо додати Білорусь і Казахстан, то ще більше. Ми відкрили офіс у Москві ще наприкінці 2003 року й почали видавати в Росії недорогі масові журнали. У листопаді 2005-го до них додалася «Теленеделя», причому ми почали видавати її не у Москві, а в Самарі.

Так ми стали міжнародною компанією. Нам став у пригоді досвід створення мережевого продукту в Україні. Ми швидко вибудували мережу у 21 російському місті, ще в десятку міст працювали наші франчайзі. 2008-го «Теленеделя» ввійшла до першої десятки найбільш тиражних російських видань. Починаючи з 2007-го я проводив у Москві півтора тижня на місяць, доводилось бувати і в інших великих російських містах – Санкт-Петербурзі, Новосибірську, Самарі, Уфі, Казані тощо.

Чи легко вести бізнес у Росії? Ми випускали розважальні журнали, тож жодної цікавості до нас Кремль не виявляв: заплатив податки – і спи спокійно.

Цей досвід допоміг мені краще зрозуміти російський менталітет і те, наскільки сильно він відрізняється від українського. У Москві всі питання вирішуються швидше й прямолінійніше, ніж у Києві. «Ні» у росіян – це «ні», зате якщо ви з контрагентом ударили по руках, імовірність того, що угода буде виконана, значно вища, ніж в Україні. У нас пряма відмова сприймається мало не як образа, тому відповідь «так» з боку українського партнера може мати безліч значень.

Навесні 2008 року UMH пройшла лістинг на Франкфуртській біржі – першою з українських медіакомпаній. У результаті приватного розміщення ми залучили більше десяти інвесторів, які придбали 15 % акцій холдингу, оцінивши його у $300 млн.

Велика Рецесія сплутала нам усі карти. До загострення фінансової кризи восени 2008 року ми розвивалися за затвердженим бізнес-планом, але падіння рекламного ринку та девальвація гривні й рубля (ми друкували журнали на імпортному папері) змінили ситуацію не на нашу користь.

До того моменту, коли в Україні знову помінялася влада й президентом став Віктор Янукович, UMH була зрілою компанією, з великим портфелем брендів у друкованих ЗМІ, радіо та інтернеті – у всіх цих сегментах ми були лідерами. Крім того, ми розвивали свою роздрібну мережу, володіли двома друкарнями. У Росії ми входили до десятки найбільших медіакомпаній. 2009-го ми отримали право на видання в Україні Forbes, і в березні 2011 року він з’явився на прилавках. Усі рекламні площі у першому номері були продані місяців за вісім до його виходу у світ. Ще через рік ми домовилися з Conde Nast про ліцензію на український Vogue.

У 2010-му я дивився у майбутнє зі стриманим оптимізмом. Янукович, здавалося, виніс уроки зі своїх колишніх помилок. Відсутність природної ренти робила, на мій погляд, неможливим встановлення в Україні авторитарного режиму: для придушення конкуренції в економіці й політиці у нашої влади просто надто мало грошей. Визнаю, я недооцінив винахідливість донецької команди. Із самого початку вона ставила перед собою завдання зробити Януковича всесильним і незмінюваним. Ситуація в політичному житті й економіці погіршувалася з місяця в місяць.

Перша серйозна розмова з акціонерами про те, що нам, можливо, варто подумати про продаж бізнесу, відбулася в мене у грудні 2012 року.

На цей час UMH Group увійшла до десятки найбільших медіакомпаній СНД. В Україні наш бізнес, за великим рахунком, досяг стелі, а для експансії в Росії треба було багато інвестувати. Заборгованість групи перед банками становила $80 млн. Для розвитку необхідно було залучати новий капітал.

Проблем з цим не передбачалося. До нас у офіс почали навідуватися фінансисти із JPMorgan, Credit Suisse, UBS та інших серйозних інвестбанків. Ми планували розмістити акції на Варшавській біржі (для Лондонської наша компанія була недостатньо великою). Поруч зі збільшенням інвестиційних можливостей ІРО допомагало розв’язати ще два завдання. По-перше, підвищити ліквідність акціонерного капіталу. По-друге, посилити захищеність компанії. Апетити ближнього кола Януковича зростали. Розміщення акцій UMH на західному майданчику, збільшення кількості іноземних інвесторів було б для нас додатковим ровом з водою, який би відлякував потенційних загарбників.