Коллектив авторов - «10 успішних українських брендів»

2. Коли ми спілкувалися з Андрієм Федорівим, іноді він відволікався, щоби відписувати на листи чи повідомлення. Не можу сказати, що мені це дуже подобалося, але тоді ж я згадав, що написав у «FEDORIV» листа із пропозицією інтерв’ю в п’ятницю ввечері, маючи надію, що в найкращому випадку в понеділок мені відпише хтось із працівників компанії. Відповідь надійшла в той-таки день о 23:49. Андрій відписав особисто й вказав, хто із менеджерів допоможе призначити час. Уже за 21 хвилину, о 00:10 я отримав листа від вказаної людини. Не всі, погодьтеся, відзначаються такою увагою до кореспонденції. З іншого боку, можна було б подумати: «Ці люди що, сплять на роботі?». Але з багатьох прочитаних інтерв’ю і зі власного досвіду спілкування знаю, що Андрій — «жива людина», виховує двох доньок і дуже цінує час, проведений із сім’єю. Це точно не робот, який півночі відписує на мейли.

Зрештою, вирішив не вибирати якийсь один. Те й те відображає сутність Андрія Федоріва. Під час інтерв’ю, коли ми говорили про впливи, він відзначив двох людей: творчого й непередбачуваного діда, котрий багато вклав саме в Федоріва-митця, і маму, що привчила бути дисциплінованим. Дисципліна й творче начало — важко поєднувані, здавалося б, речі — зійшлися в одній особі.

Навчався майбутній маркетолог на міжнародній журналістиці в Київському національному університеті імені Тараса Шевченка. Журналістикою зайнявся практично відразу: з першого курсу почав писати про менеджмент і маркетинг, влаштувався в журнал «Капітал». Тепер Федорів згадує той період як добру школу. Редактори видання не зважали, що їхній новий колега — підліток без досвіду. А він, зі свого боку, швидко оволодів ремеслом і за кілька років став одним із провідних авторів «Капіталу».

Журнал не пережив кризи 1998 року. Федорів залишився без роботи і з чітким розумінням, що більше не хоче бути журналістом. Тож придбавши на відкладені гроші дорогий костюм і ще дорожчий мобільний телефон (у 98-му році мобілка — це було щось), взявся до пошуків нової роботи. Тоді він знав, що хоче працювати в рекламі. Це сфера здавалась йому дуже веселою, привабливою. До того ж за час роботи в «Капіталі» у Федоріва назбиралося багато корисних контактів, він знав багатьох директорів провідних рекламних агентств. Найбільше Андрію Федоріву подобалося в «Adell Saatchi & Saatchi». У той час агентство розділили на два підрозділи — «Bates» і «Saatchi». Першим керував Юрій Когутяк, і саме йому зателефонував майбутній маркетолог після завершення історії з «Капіталом». Але склалося так, що працювати Андрій Федорів пішов саме в «Bates», де його керівником став естонський маркетолог Рейн Ііда. І про Рейна, і про Когутяка Федорів говорить як про важливих своїх учителів. До того ж робота в «Saatchi» стала для нього великим стартом. Невдовзі, у віці 22 років, Андрія Федоріва призначили директором із розвитку холдингу «Відео Інтернешнл Київ», до якого входили «Bates», «Saatchi» та ще низка компаній.

У середньому співпраця з одним клієнтом тривала півтора року, після чого той ішов. За цей час з’являлося двоє нових і здавалося, що все гаразд.

До 2008 року, окрім того, що Федорів мав міцні позиції в зазначеному холдингу, він створив групу «United Communications», куди входили маркетингові агенції «Sahar», «Люди», дизайнерське бюро «Karandash» та ще низка компаній подібного профілю. Тоді ж змінилися й пріоритети в роботі. «Я сконцентрувався не на роботі з клієнтами, а на адмініструванні. Ми проводили зустрічі з керівництвом компанії, планували бюджети. Були начальниками», — розповідає Андрій Федорів. Через такий підхід холдинг не мав по-справжньому лояльних клієнтів. У середньому співпраця з одним клієнтом тривала півтора року, після чого той ішов. За цей час з’являлося двоє нових і здавалося, що все гаразд, але з приходом кризи 2008 року хибність цієї стратегії стала очевидною. Старі клієнти пішли, а нові не з’явилися. У четвертому кварталі 2008-го прибутки компаній Федоріва скоротилися на 70%. «Коли я зрозумів, що треба якось переживати кризу, то виявилось, що не було з ким, — розповідає він, — не було клієнтів, до яких я міг би прийти й сказати, що ми з вами успішно працювали п’ять років у добрі часи, то ж давайте придумаймо, як будемо працювати в погані».

Ще однією проблемою стало те, що багато дрібних часток компанії перейшли до партнерів, які так і не стали «справжніми акціонерами». «Багато хто не бачив сенсу поводитися, як акціонер, — розповідає Андрій Федорів. — У кризові часи вони вимагали «зарплати». Ми казали їм: «Чудово, але ж ви партнер, у вас є ваша частка». «Добре, — відповідали, — а гроші коли?» Там було всього кілька людей, які поводилися справді круто».