Роман Матвеев - Манагер или Менеджер. Уроки управления для руководителя

Сотрудники обычно нормально переносят жесткость со стороны руководителя и не прощают жестокости. На этот счет у меня есть специальная схема (рисунок №2).

Рисунок №2. Типы руководителей.

Квадрат I.Сотрудники обожают руководителей, с которыми им удобно работать. Обычно это удобство проявляется в человеческих отношениях между ними. Такой руководитель всегда поймет, поддержит, простит. Он разделяет правду сотрудников. Он их побратим, так как, перейдя на должность руководителя, остался тем же хорошим коллегой, каким был прежде. Проблемы возникают тогда, когда появляется острая необходимость в результатах. Так как манагер мыслит на уровне линейных сотрудников, то он не готов предпринять необходимые действия, чтобы помочь своим бойцам выиграть реальный бой. Он не проявляет требовательности, где надо быть жестким. Он не может выбить необходимые ресурсы, защитить своих бойцов от нападок сверху и найти решение, которое принесет результат. Он просто остается хорошим парнем или девушкой.

Квадрат II.Самый печальный и достаточно часто встречающийся случай – это манагер-самодур. С ним невыносимо сложно работать. Все потому, что он позволяет себе кричать и оскорблять сотрудников, требует от них невозможного, но не для того, чтобы добиться результата. Его цель – самоутвердиться за свет подчиненных и продлить свой век в директорском кресле.

Квадрат III.Один из лучших управленцев, которого я знал, был из этого квадрата. Я лишь однажды видел, как его в гневе. Он сорвался и даже швырнул стул в своих сотрудников. Но все знали, что он поступил так только по одной причине. Он всей своей управленческой душой переживал за результат и делал все, чтобы его армия одержала победу в войне с конкурентами. Да, с ним было не очень комфортно работать. Его требовательность и строгость не давали покоя ни сотрудникам, ни ему самому. Но все это забывалось, как только они чувствовали вкус победы на губах и понимали, что все лишения и невзгоды были нужны для ее достижения.

Квадрат IV.Мне кажется, что в этом квадрате должны оказаться сразу двое. Непосредственный руководитель и сотрудник. Дело в том, что к такому уровню взаимоотношений сотрудник должен быть готов сам. Если это высококлассный специалист, то задача руководителя суметь ему не мешать и лишь изредка поддерживать, когда это особенно нужно. С новичками так работать не получится. Ведь обучение – это почти всегда некомфортный процесс, так как руководитель принуждает бойца выходить, что называется, из зоны комфорта. Об этом у меня будет отдельный урок.

Ну что ж, второй урок о принятии решений закончен. Теперь ты знаешь, что разные типы руководителей по-своему решают, как им выстраивать взаимоотношения с сотрудниками, когда прислушиваться к сотрудникам, а когда проявлять разумную твердость. Свой выбор ты сделаешь сам.

Бизнес-процесс – это оформленная технология работы. Ее соблюдение должно обеспечивать качество и стабильный результат. Как правило, чем проще последовательность действий, и чем меньше людей вовлечено в процесс, тем лучше. Но на практике многие компании далеко не всегда придерживаются этих принципов.

Самое яркое воспоминание о бизнес-процессах связано у меня с регламентами по взаимодействию с отделами. У нас в компании таких документов было несколько. Регламент по взаимодействию с коммерческим отделом, складом, отделом персонала и бухгалтерией. Это были достаточно большие документы с длинным перечнем обязанностей со стороны директоров магазинов. Назначение данных регламентов заключалось не в том, чтобы облегчить работу директоров. Они описывали сопутствующие процессы так, как это было нужно смежным отделам.

По отдельности каждый регламент, хотя и был громоздким, но его можно было запомнить и соблюдать. Проблема была в том, что бизнес-процессы описывали идеальную картину в вакууме. Каждый из них обслуживал только одну функцию – собственную. Поэтому все вместе они не работали.

Сотрудники и руководители смежных отделов были убеждены в своей правоте. Якобы нет никакой проблемы в том, чтобы директора магазинов сформировали и отправили вовремя какие-то отчеты, понажимали определенные кнопки в программе, оформили положенные документы в установленной форме и соблюли все нюансы. В качестве доказательства они указывали на тех директоров, которые справлялись со своими обязанностями при взаимодействии с их отделами.