Роман Матвеев: Манагер или Менеджер. Уроки управления для руководителя

К нам в салон приехал проверяющий из центрального офиса. Он контролировал правильность выкладки. Все должно было стоять, согласно по стандартам компании. Поэтому он забраковал нашу идею. Все товары, обозначенные воблером «АОН+» были старательно пересчитаны и занесены в контрольный лист в качестве ошибок.

При чем каждая ошибка стоила старшему продавцу сто рублей. Уже не помню точную сумму, но тот эксперимент стоил мне дорого. Не скажу, что это были для меня очень большие деньги, но премию за выполнение плана по продажам DECT тот штраф точно съел. Хотя самое обидное было в другом. Получилось, что меня наказали за попытку выполнить план! Это был один из первых болезненных ударов мне по рукам. Подобным образом и отбивают желание руководить.

Хотелось бы мне рассказать тебе продолжение этой истории, в которой я убедил проверяющего закрыть глаза на формальное нарушение. Или как я передал наверх мое ноу-хау, а там его с радостью приняли. Но ничего этого не произошло. Был штраф. Были переживания и обида. Ценники были приведены к стандартному виду. Мы вернулись к продажам проверенным и разрешенным способом – через активные продажи.

Так я узнал о разнице между руководителем и управленцем. Одно из принципиальных отличий между ними заключается в уровне полномочий.

Управление подразумевает постановку цели, разработку плана по ее достижению и ответственность за реализацию этого плана. Причем в пути следования к цели управленец может самостоятельно определять, по какой дороге он и его команда, будут идти. Выбор способов достижения поставленной цели достаточно широк. Более того, если управленец имеет достаточно полномочий, то он может самостоятельно принимать решение об изменении цели.

Руководитель не имеет таких возможностей. Цели спускаются ему сверху, а способы ее достижения ограничены большим количеством правил и регламентов. Чаще всего его полномочия заужены до минимума. В его распоряжении есть только небольшой отряд бойцов, и некоторая весьма ограниченная свобода в принятии решений, как ими руководить. Но по факту, что бойцы могут делать для выполнения поставленной цели, а что нет, в большей или меньшей степени регламентировано. Почти все полномочия сосредоточены в центральном офисе и распределены между департаментами.

Получается, что наверху уже решено, что делать по всем основным направлениям: какие маркетинговые активности проводить, как выставлять и оформлять товар, каких сотрудников нанимать, а каких увольнять, за что премировать и в каком размере, какой товар и сколько завозить, в каких случаях менять товар по рекламации, а в каких нет, и многое другое. Фактически руководитель нужен для того, чтобы руководить работами по исполнению существующих бизнес-процессов. В большинстве своем руководители – это старшие специалисты и администраторы.

Старшие или, как их еще называют, ведущие специалисты – наряду с остальными рядовыми сотрудниками выполняют типичный функционал, прописанный для подразделения. Дополнительно за ними закреплен некоторый административный функционал. В том числе они отвечают перед вышестоящими боссами за работу коллег. Часто эта ответственность – быть крайним и принимать удар за всех остальных на себя.

Администраторы, в отличие старших специалистов, не выполняют тех же задач, что и рядовые сотрудники. У них больше административной работы. При чем административная работа не имеет никакого отношения к работе ни руководителя, ни управленца. Это работа административного персонала, которую по определенным причинам закрепили за более высоко стоящими сотрудниками. Например, ведение графиков работы, оформление бухгалтерских документов, составление отчетов и тому подобные сопроводительные процессы.

Но руководить не значит быть самым опытным специалистом или администрировать процессы. Руководить означает водить за руку специалистов, которые тебе подчинены. Главная задача руководителя – это добиться того, чтобы в подразделении бесперебойно работали бизнес-процессы и с их помощью достигались плановые результаты. Получается, что руководитель ничем не управляет, так как у него нет на это полномочий. Он использует данные ему в распоряжение ресурсы для того, чтобы бизнес-процессы работали, как часы. Самовольно менять эти бизнес-процессы он не вправе, даже если видит в этом возможность достичь целей компании. За управление отвечают управленцы более высокого уровня. А в компаниях с жесткой культурой управления единовластный собственник.