Роман Матвеев - Манагер или Менеджер. Уроки управления для руководителя

От куда растут ноги у желания манагера облегчить жизнь себе и своим сослуживцам я расскажу на примере очередной истории.

Шло привычное собрание директоров магазинов с территориальным управляющим. Я успел заскучать пока обсуждались приевшиеся вопросы. Страшно захотелось зевнуть. Я с трудом удержался, скорчив несуразную гримасу. И тут наш босс перешел к обсуждению острого вопроса.

В наших магазинах Клиенты могли собрать себе компьютер из отдельных комплектующих. В отличие от готовой сборки, так они могли подобрать себе конфигурацию, максимально отвечающую их интересам. По бизнес-процессам компании для продавца в этом не было никакой разницы. Если компьютер собирался из отдельных комплектующих, то продавец должен был оформить покупку как сборку. То есть Клиент по итогу покупал у него не массу комплектующих, а одну позицию – сборку компьютера. Поэтому, если готовый компьютер и сборка стоили примерно одинаково, то и бонус продавца был равнозначным.

Ушлые продавцы быстро смекнули, что совсем не обязательно пробивать все позиции и сборку компьютера в одном чеке. Они стали пробивать каждую позицию по отдельности. Зачем? Дело в том, что в компании был дополнительный бонус за количество проданных товаров. Поэтому было выгоднее продать Клиенту не готовый компьютер, а сборку из отдельных комплектующих, оформив каждую позицию отдельным чеком. Процесс покупки искусственно растягивался ради одной единственной цели – на пустом месте заработать больше денег.

Выяснилось, что так хитрили на многих магазинах. Малая часть директоров следила за тем, чтобы продавцы не обманывали компанию, кидая ее на деньги, которых они не заработали. Среди командиров, которые четко следили за порядком в этом вопросе, был и я. Большинство директоров поступали как самые настоящие манагеры. Они закрывали глаза на то, что делали их сотрудники.

Когда территориальный директор поинтересовался о причинах несоблюдения регламента, один из манагеров искренне удивился. По его мнению, в том, чтобы дать продавцам хорошо заработать, нет ничего предосудительного. Не думаю, что манагер пытался обмануть босса. Скорей всего, он рассуждал так же, как его продавцы. Ведь рядовые сотрудники не обязаны быть на страже интересов компании. У них своя правда. Если есть возможность заработать легкие деньги, глупо проходить мимо неаккуратно оставленного кошелька, набитого деньгами. Не возьмёшь ты, возьмут другие.

Манагеры, вырастая из рядовых сотрудников, часто продолжают мыслить, как и раньше. Но теперь такая логика – не позволительная роскошь для менеджера. Ведь именно он отвечает за соблюдение интересов компании.

Если руководитель будет постоянно покупать идеи своих сотрудников о том, как им хочется работать, то скоро он превратиться в манагера. И вот, его сослуживцы уже позволяют себе опаздывать на работу. А что в этом такого? Ничего страшного-то не произошло. Потом они перестают качественно выполнять сопутствующие бизнес-процессы. Подумаешь, Клиенты и так покупают. Походит еще немного времени, и персонал подразделения перестает следовать технологии работ. Так, вместо боевого отряда, образуется кучка сослуживцев. И манагер оказывается уже не руководителем, а одним из них – просто служащим, ходящим на работу по расписанию.

Сотрудники всегда будут продавать руководителю свою правду. Они будут рассказывать ему различные истории о том, почему нельзя что-то сделать или выполнить, как им выгоднее и проще работать. Важно различать, ради чего они это делают. Менеджерский критерий в принятии решений руководителем я назвал в прошлом уроке. Так, что если хочешь усилить свой внутренний стержень, то будь готов жестко отстаивать правду – справедливые интересы компании. И прививай эту логику своим бойцам.

Между жесткостью и жестокостью руководителя есть разделительная черта. Это тупость. Если слепо принуждать сотрудников действовать в рамках стандартов, никак не связывая эту необходимость с достижением результатов, то манагер становится похожим на бюрократа. Ради безопасности, когда один неосторожный шаг может поломать его карьеру, он жертвует результатами своего подразделения. Не получится долго прикрывать свои истинные цели красивыми словами о идеальности бизнес-процессов компании. Сотрудники достаточно быстро смекнут, что их манагеру важнее оставаться в зоне комфорта вместо того, чтобы искать рискованные пути достижения результата. Тогда и они начнут работать формально, выполняя стандарты для видимости.