Владимир Токарев - Стратегическое сотрудничество. Приложение к практикумам по стратегии – №1

Однако на тему слияний и поглощений, написано столько работ, что кажется уже нет темы, которая бы не изучалась исследователями с микроскопической тщательностью.

Немало работ опубликовано и на тему сотрудничества, хотя тема стратегического сотрудничества более новая и на этом поле исследований остается еще немало белых пятен.

В частности, инструментарий по разработке стратегии сотрудничества пока еще далек от совершенства, в сравнении, например, с технологией разработки стратегии фирмы 8 8 Именно этому инструментарию и посвящены наши практикумы по разработке СС. . Остается сложной и задача выбора, стоящая перед бизнесом: какими критериями руководствоваться при принятии решения – использовать ли в данной конкретной ситуации механизмы M&A или же попытаться сформировать эффективную цепочку стратегического сотрудничества (СС)? И если выбор падает на СС, то это шаг временный, на пути M&A в будущем, или же СС может быть более эффективной альтернативой на пути качественного роста бизнеса. Спорным, на взгляд автора являются общепринятые утверждения, что принимая решение о СС фирма должно очень четко определить какой именно вид сотрудничества ей больше подходит, поскольку у каждого вида свои цели, фокусы сотрудничества, выгоды и ограничения.

Целью данной статьи является рассмотрение ряда из перечисленных проблем, при этом большее внимание уделим вопросам СС. Мы попытаемся предложить пути улучшения технологичности процесса СС. Но вначале рассмотрим особенности четырех известных видов стратегического сотрудничества, которые исследователи до нас не успели подробно осветить в силу масштабности такого рода исследования. Надеемся, что выполненная работа позволит более взвешенно топ-менеджерам и владельцам компаний подходить к решению стратегического выбора: M&A или же все таки СС.

При этом, для наглядности приводимых доводов тему СС мы рассмотрим на примерах сотрудничества бизнеса и консультантов по управлению, отвечая по ходу на любопытный вопрос – чего хотят консультанты.

Анализ видов стратегического сотрудничества

Сотрудничество по цепи поставок 9 9 Мы используем здесь классификацию видов сотрудничества, введенную Ст. Карделлом (Ст. Кардел Стратегическое сотрудничество, М., 2005).

Принято, что партнерство по цепи поставок позволяет компании избавиться от менее профильных видов деятельности, которые партнеры могут выполнить с меньшими издержками для компании. Однако в случае партнерства речь идет лишь о разделении труда, позволяющей повысить эффективность производства товаров и услуг, при этом чаще всего фирмы предпочитают иметь несколько поставщиков или посредников с целью уменьшения зависимости от недобросовестных поставщиков или посредников. В случае же сотрудничества партнеры начинают более тесное взаимодействие, когда в цепочках поставок фактически остаются пусть и лучшие поставщики, но в единственном количестве по каждой группе товаров или услуг.

Рассмотрим реальный пример партнерства и сотрудничества компаний из сферы услуг: туроператора речных круизов и консультационной фирмы.

Туроператор речных круизов в течение целого ряда лет заказывал у нас работу по анализу качества речных круизов – главного продукта компании.

При этом туроператор мог заказать работу по анализу качества своего турпродукта у любого из существующих маркетинговых агентств, применяющих современные методы исследования (фокус-группы, формализованные интервью с теми, кто уже воспользовался услугами нашего клиента – туроператора речных круизов).

В данном случае налицо – рядовое партнерство, где зависимость от поставщика консультационных услуг минимальна, всегда можно воспользоваться услугами другого партнера.

Следует при этом отметить, что процесс анализа качества турпродукта несомненно относятся к партнерству по цепи поставок, так является внутренним подпроцессом деятельности компании. При этом покупка услуг консультационной фирмы не приводит, на первый взгляд, ни к новым продуктам фирм, ни к завоеванию новых рынков. Более того, круизная компания не прекращала анализ качества своего турпродукта традиционным методом – путем анкетирования туристов в конце каждого путешествия по русской равнинной реке Волга, где ходили ее круизные теплоходы.

Несомненно, консультанты хотели бы, чтобы описанное партнерство могло бы перерасти в сотрудничество по цепи поставок (когда сотрудничающая фирма не помышляет о замене приобретаемых функциональных услуг у третьей стороны. Только тогда принятие решения было бы в пользу «сотрудничества», а не рядового «партнерства».