Орен Клафф - Идеальный питч. Революционный метод заключения крупных сделок

«У меня около трех минут, в течение которых они будут слушать все, что бы я ни говорил, — признается Сейнфелд. — Но это может быстро кончиться. Кредита внимания нет и у меня. Спустя три минуты я должен работать и развлекать, как любой другой комик. Вот так-то — три минуты».

Тут нечего добавить. Сейнфелд все знает про трехминутный лимит, потому что обычно тратит месяц на создание трехминутного выступления. Когда он в первый раз гастролирует с новым представлением, у него есть всего три минуты. Три минуты. У него уходят месяцы напряженной работы, чтобы двадцать минут удерживать внимание зала. Об этом стоит задуматься. Одному из самых известных исполнителей и презентаторов в мире необходимо положить месяцы упорного труда, чтобы подготовить выступление длиной в двадцать минут. А когда в итоге он выходит на сцену, средняя аудитория дает ему послабление не более трех минут. Дальше программа должна быть выдающейся — иначе зрители просто уйдут с представления.

Поэтому, когда мы выстраиваем рамки питча, нужно держать в уме опыт Джерри Сейнфелда. Он показывает ценность времени: как долго вы сможете оставаться интересным для слушателей? Возможно, кто-то и способен длить питч, такой же унылый, как чтение телефонной книги, в течение целого часа (что в три раза превышает лимит человеческого внимания). Тогда этот человек гораздо находчивей и харизматичней Сейнфелда или любого другого шоумена.

Стадия 3. Предложение сделки

На третьем этапе питча вам нужно сделать всего лишь одно, но сделать это хорошо: описать слушателям, что они получат, если решат сотрудничать с вами. Вы должны быть лаконичны в целях экономии времени. Затем сразу возвращайтесь к фреймингу.

Ясно и сжато расскажите собравшимся, что конкретно вы предлагаете. Если они принимают участие в процессе, объясните, в чем оно заключается и какую ответственность предполагает. Не пускайтесь в детали — только основные факты, которые дадут общую картину вашего предложения.

Не имеет значения, что именно вы предлагаете: продукт, услугу, инвестицию или что-то нематериальное, — речь о том, как все будет исполняться. Это вы и должны объяснить.

Будьте кратки, но внимательны к важным деталям, чтобы у аудитории не оставалось вопросов, что в итоге она получит. И помните, что самое главное звено сделки — вы.

Глава 5

Установление фреймов и горячие когниции

В четвертой главе я показал вам первые три этапа питча. В целом вы уже научились удерживать внимание своего клиента. Он знает, кто вы, почему ваша идея важна, как она работает, какова «секретная приправа» и что он получит в результате. Но ваша задача сложнее, чем просто рассказать и показать — вы здесь для того, чтобы заключить сделку. У вас остается около пяти минут, чтобы предложить нечто конкретное и предусматривающее действия. И при этом настолько притягательное, что заставит вашего клиента гоняться за вами.

Добро пожаловать на следующую стадию.

Стадия 4. Установление фреймов

и горячие когниции

Занимаясь привлечением денег в различные проекты, я обнаружил, что инвесторами управляют не только холодные, рациональные подсчеты. Вы полагаете, что вон тот парень, который сидит напротив вас за столом, счетная машина?

Клиента может привлечь ваша сделка еще до того, как он узнает ее подробности. Так же она может его отпугнуть. Не исключено, что он примет положительное либо отрицательное решение, еще не зная, что она собой представляет. Это горячие когниции в действии. Что-то вам нравится до того, как вы полностью поняли, в чем суть — это и есть горячие когниции.

Долгое время менеджеры, консультанты, банкиры и профессора убеждали нас, что бизнес — явление исключительно аналитическое. Что он требует только рационального подхода. Что за любым действием в бизнесе стоят три упорядоченные фазы: определение проблемы, поиск решения и вынесение суждения. Это имеет смысл, так оно и должно быть в идеальном мире экономики. Если бы вы взяли чистый лист бумаги и спросили себя: «Как мне следует принять это решение?», то, возможно, так бы и поступили : исследование, анализ, решение. И если бы все мы были роботами или вели себя так, как предписывают рациональные экономисты, оно бы и сработало. Но мы не роботы, и оно не работает. Самое удивительное в том, что, придя к какому-либо решению, мы верим, что на самом деле все «продумали» или «использовали матрицу принятия решений». Мы считаем себя умными, осмотрительными и рациональными.