Дэвид Кусумано - Искусство стратегии

Философия Гроува, изложенная его технической ассистенткой Рене Джеймс, была проста: «Кто-то один создает нечто новое, остальные берут и пользуются. Тогда растет вся индустрия». Именно поэтому Гроув решил сделать многие свои инновации более или менее «доступными», часто даже бесплатными. Intel патентовала ключевые для платформы технологии, но почти никогда не требовала роялти. Кроме того, компания практиковала перекрестное лицензирование: это помогало инновациям прижиться во всей отрасли. Гроув задался целью подключить как можно больше компаний к совместной работе по усовершенствованию ПК, повышению его функциональности. Это взаимодействие должно было стимулировать взаимодополняющие инновации — что, в свою очередь, привлекло бы новых пользователей. При успехе такой «политики роста» Intel получила бы неограниченную прибыль — ведь у компании уже было около 80% рынка процессоров. И экосистема Wintel (Windows + Intel) в самом деле пошла в рост — по крайней мере до тех пор, пока смартфоны и планшеты не потеснили стационарные компьютеры. В середине 2000-х продажи ПК упали, и Intel реорганизовала свою лабораторию. Разработки теперь были связаны в первую очередь с собственной продукцией и с проектами для «нестационарных» платформ.

Стив Джобс также понимал всю важность отраслевого развития. Однако его отношения с партнерами по экосистеме строились несколько иначе. Джобсу хотелось бы решать их проблемы, а затем брать деньги за возможность пользоваться безупречно выстроенными платформами и изящными техническими находками Apple. Партнеров у него было много, и очень разных: от производителей аудио- и видеоконтента до изготовителей аксессуаров и книгоиздателей. В каждом случае Джобс сам назначал цену (всегда высокую для Apple, но низкую для «смежников»), комиссию (обычно — 30% для Apple), сам занимался разработкой и продвижением бренда, а партнерам оставалось одно из двух: взять товар или уйти.

Конечно, у Джобса было редкое преимущество: в 2000-х Apple создала три революционных продукта: iPod, iPhone и iPad, которые мгновенно превратились в отраслевые платформы. Это означало, что практически любой участник экосистемы хотел бы работать с Apple. Что столь же важно — Джобс действительно умел решать сложные задачи. Например, система цифрового авторского права, созданная Apple, впервые поставила действенный барьер для музыкального пиратства — а ведь оно было настоящим бичом индустрии, пока не появилась iTunes. Кроме того, Джобс устанавливал для партнеров разумные и необременительные расценки, а взамен мог принести серьезную прибыль — редкость в музыкальной экосистеме. Книгоиздателям тоже было за что благодарить Джобса: он смог создать одну из немногих жизнеспособных альтернатив сервису Amazon. С появлением iPad им впервые представилась возможность оспорить гегемонию Amazon в этой отрасли (хоть и высокой ценой), что мы подробно обсудим в главе 4.

Интернет-магазин App Store тоже стал крайне важным образцом для распространителей софта. Почти все крупные компании-платформы переняли эту идею. Вместо того чтобы посещать сотни и тысячи сайтов в поисках приложения (причем без всяких гарантий, что оно заработает на нужном устройстве), покупатели теперь могли просто зайти в App Store, который централизовал и упростил весь процесс. Apple забирала себе 30% выручки, но взамен давала возможность рекламировать приложения, поддерживала простую и удобную платежную систему, предоставляла клиентам надежный канал покупки и распространения ПО.

Открытая, но не совсем

Microsoft не меньше, чем Intel и Apple, зависела от смежных разработок. Если бы партнеры по экосистеме не создавали новый хард, подстроенный под DOS или Windows, и не писали новых приложений для операционных систем Microsoft, клиентам незачем было бы покупать новые компьютеры и обновлять операционную систему. Спрос на Windows застыл бы в мертвой точке. Понимая эту взаимосвязь, Гейтс применил стратегию, которая на первый взгляд напоминала метод Гроува: оба руководителя вкладывались в экспериментальные технологии и вырабатывали единые стандарты, чтобы обеспечить эволюцию ПК и расширить рынок. Однако в действительности подход Гейтса представлял собой нечто среднее между стратегиями Гроува и Джобса. Intel почти бесплатно раздавала свои технологии, тогда как разработки Apple оставались дорогостоящими и эксклюзивными. В противовес этим крайностям, Гейтс придал своей платформе достаточно «открытый» характер, чтобы у других компаний был стимул работать с Microsoft, однако многие аспекты своих технологий оставил закрытыми, в собственности компании.