Дэвид Кусумано - Искусство стратегии

В отличие от Гроува, Гейтс нисколько не колебался при запуске собственной дополняющей продукции — хотя и прекрасно понимал, как важно культивировать связи с партнерами по экосистеме. Видя высокие потенциальные продажи, возможную прибыль или стратегическую ценность, он тут же начинал вкладывать деньги, причем весьма напористо. Microsoft могла позволить себе такой подход — ведь Windows стала крупнейшей платформой в сфере ПО, и другим разработчикам приходилось ее поддерживать даже в тех случаях, когда Microsoft выпускала приложения, конкурирующие с их собственными разработками.

Разрабатывай дополнения, которые привлекут пользователя

Apple, как и Microsoft, постоянно выпускала дополнительные приложения. Однако у Джобса были несколько иные мотивы, чем у Гейтса: им прежде всего руководило желание контролировать опыт пользователя. Продажи и прибыли интересовали его во вторую очередь. Со временем Джобс научился полагаться на сторонних разработчиков в вопросах производства, а также создания приложений и развития контента. Но если он полагал, что некое приложение определит все впечатление от продукта, то всегда требовал, чтобы его написали в Apple.

Наиболее характерный образец такого подхода — аудиоплеер iTunes. Другие производители цифровых плееров (SanDisk и пр.) не разрабатывали собственного ПО для музыкальных файлов. Вместо этого они использовали уже готовые приложения, например те, что создавали программисты из RealNetworks, MusicMatch и Microsoft. Но Джобс считал iTunes ключевым дополнением к iPod, а также новой платформой для распространения контента. Если бы она не заработала, iPod ожидал бы крах. Поэтому платформу нужно было делать силами Apple, и делать хорошо.

Кроме того, Джобс был твердо убежден: только Apple может создать приложения, которые продемонстрируют все свойства и возможности новых устройств. Например, в случае с Macintosh он настоял, чтобы к компьютеру был приложен уникальный пакет программ (таких как MacWrite и Mac Paint), которые позволяли сразу же использовать машину и выгодно отличали ее от разработок IBM. Во время своего второго срока в должности CEO Джобс вернулся к этой стратегии и поручил инженерам Apple создать iLife — пакет приложений, которые работали только на Macintosh. Эти программы позволяли в полной мере оценить легкость в использовании и мультимедийный потенциал продукции Apple.

Точно так же, когда в продажу поступил iPhone, Джобс приложил к нему несколько оригинальных дополнений — например, программу Weather App, — чтобы подогреть пользовательский интерес. В 2010 г., при выпуске iPad, Джобс не стал дожидаться, пока сторонние программисты напишут основной софт. App Store начал продавать собственные разработки Apple: программы Pages, Numbers и Keynotes — всего по 10 долларов за каждую, тогда как Microsoft назначила цену в 100 долларов за Word или Excel для ПК.

Последовательная установка низких цен на приложения — или даже их бесплатная раздача — была основой стратегии платформ в понимании Джобса. Он сознавал, что у рынков-платформ есть разные «аспекты» и всегда можно выбрать, на чем именно зарабатывать деньги. Джобс предпочел получать основной доход от «механической части», используя дешевые, легкодоступные приложения как двигатель спроса на компьютеры и бытовую электронику Apple. Эта стратегия успешно работала несколько лет, хотя высокие цены на продукцию ограничивали долю компании на рынке и удерживать их на прежнем уровне становилось все труднее: конкуренты копировали разработки Apple в сфере харда (да и софта тоже).

Нашу концепцию развития за последние 20 лет можно сформулировать очень кратко. Мы видели: резкое повышение вычислительных мощностей создает спрос на качественное ПО. И мы решили создать компанию, которая даст клиенту лучшие программы и приложения. В следующие 20 лет рост вычислительных мощностей начнет отставать от бурного роста сетевых технологий. Интернет — это настоящее цунами. Его появление меняет все правила игры. Он дает потрясающие возможности, но и трудностей создаст немало.

Билл Гейтс, 1995 г.

ЧТОБЫ НЕ УСТАРЕТЬ, СОЗДАВАЙ И РАЗВИВАЙ НОВЫЕ ПЛАТФОРМЫ

Хиты продаж приходят и уходят, но отраслевую платформу, которая заняла существенную часть рынка, потеснить очень трудно. Своей устойчивостью платформы обязаны вкладу покупателей, которые «закрепляют» их положение. Например, крупная организация, потратившая миллионы долларов на закупку лицензионных программ Microsoft и обучение пользователей, едва ли вдруг решит выбросить компьютеры с Windows и перейти на Macintosh. Чтобы сохранить за собой клиентуру в процессе развития платформы, многие компании делают ставку на «обратную совместимость» — скажем, гарантируют, что старые версии Word и Excel или прежние базы данных будут открываться и в новой версии Windows. Но подобная связь с прошлым ставит перед стратегом «дилемму новатора»: как сохранить то, что важно для нынешних клиентов и партнеров, но при этом не устареть.