Дэвид Кусумано - Искусство стратегии

Нежелание Джобса переходить к более широким платформам и экосистемам в долгосрочной перспективе ограничило долю Apple на новых рынках. По мере того как операционная система Android функционально совершенствовалась, производители всего мира начали копировать и улучшать революционные продукты Apple. Разработчики пошли вслед за ними и стали писать все более востребованные приложения для Android, свободные от тех ограничений, что накладывала Apple. Предсказуемым образом стычки на рынке смартфонов и планшетов вскоре стали напоминать былые войны между Macintosh и PC (или противостояние Betamax и VHS). Изначально завоевав лидерскую позицию в обоих сегментах, Apple с трудом удержала за собой 11–13% рынка смартфонов. За два года после смерти Джобса в 2011 г. iPad в сегменте планшетов потерял около 65% рынка. К 2014 г. Android завоевала около 80% мирового рынка смартфонов и более 60% рынка планшетов. Samsung вытеснила Apple с позиции мирового лидера по продажам смартфонов.

Тот же самый тип стратегии — «продукт важнее платформы» — уже виден у Apple и в случае с долгожданной новинкой, iWatch. Этот «наручный компьютер» потенциально может стать новой вычислительной и коммуникационной платформой. Разработчики ПО могли бы написать приложения, позволяющие iWatch замерять жизненные показатели, проверять состояние здоровья владельца и выполнять функции, сейчас встроенные в планшеты и смартфоны, причем пользователю для этого достаточно всего лишь посмотреть на собственное запястье. Однако подобно тому, как изначальные версии iTunes и iPod работали только с компьютерами Macintosh, Apple предназначает iWatch исключительно для iPhone. Если руководство компании не сменит курс, пользовательская база будет ограничена рыночной долей iPhone. Истинная стратегия платформ требовала бы сделать iWatch совместимым с крупнейшей отраслевой платформой — Google Android — и «адресовать» устройство большинству пользователей смартфонов.

Microsoft активнее всех остальных компаний работает с независимыми разработчиками ПО. <���…> Почему мы побили другие операционные системы? Потому что сотрудничали с независимыми компаниями и программистами, заказывали им приложения.

Билл Гейтс, 1991 г.

МЫСЛИ В КАТЕГОРИЯХ ЭКОСИСТЕМЫ, А НЕ ПРОСТО ПЛАТФОРМЫ

Дэвид Джонсон, возглавлявший научную лабораторию Intel в конце 90-х, описывал уязвимую позицию компании-платформы: «Ценность наших инноваций всегда зависит от смежных разработок. Например, мы усовершенствовали процессор. Если Microsoft или другие производители софта не подхватят эстафету, не сумеют доработать свою продукцию, то наша новинка не будет стоить ни гроша». Иными словами, успех и процветание бизнес-платформы зависит не только от качества собственного продукта, но и от других инноваций в отрасли — включая разработки извечных соперников. Даже Стив Джобс, который ненавидел любые формы зависимости, вынужден был признать этот факт. На выставке Macworld в августе 1997 г. он пояснял: «Apple существует в экосистеме. Нам нужна помощь от партнеров, и мы сами должны помогать им. В нашей отрасли деструктивные отношения еще никому не пошли на пользу». Он сказал это, оправдывая свое решение отозвать иск к Microsoft за копирование интерфейса Macintosh и принять крупные инвестиции от заклятого конкурента Билла Гейтса.

Для Intel и Microsoft стратегическая проблема формулировалась просто: если бы в Intel создали супермощный процессор, а в Microsoft написали отличную операционную систему, но все это оказалось установлено на компьютер не лучшего качества, покупателей нашлось бы мало. Без нужной конфигурации памяти, пропускной способности, ключевых драйверов и приложений пользоваться такой машиной было бы тяжело и неудобно. Apple продавала полностью готовые системы, но сталкивалась с аналогичной проблемой. Какую гигантскую работу ни проделали бы инженеры компании, без качественной периферии (например, принтеров, драйверов ПО и т. д.), без качественных приложений «со стороны» и хорошо отлаженной цепи поставок и сборки Apple не смогла бы предложить пользователям удобные решения и универсальные инструменты.

Решение этой проблемы было одинаково очевидно для всех (по крайней мере, теоретически): Гейтс, Гроув и Джобс взяли на себя задачу облегчить внедрение инноваций и наладить сотрудничество в рамках своих экосистем. Однако каждый из лидеров подошел к делу по-своему. В этих нюансах отразились различия в их приоритетах и проявилась вариативность решений, доступных организаторам отраслевых платформ. Противопоставить платформу и продукт вовсе не означает четко развести черное и белое: есть еще и множество оттенков посередине.