Дэвид Кусумано - Искусство стратегии

Избежав ловушки и не погнавшись за очередной «технологией будущего», Гроув подал решающий голос в пользу отраслевых платформ. Теперь и он осознал, что долгосрочная совместимость продуктов и технологий лежит в основе любой платформы и делает ее столь ценной для всей индустрии. В дальнейшем забота о совместимости и желание «нарастить» вокруг ПК целую экосистему будут определять деловую стратегию и бизнес-модель компании Intel.

Выход на массовый рынок

Энди Гроуву понадобилось на десять лет больше, чем Биллу Гейтсу, чтобы развернуть компанию в сторону отраслевых платформ, а не только одиночных продуктов. Стиву Джобсу для того же самого понадобилось 20 лет, что неудивительно. Джобс был классический «человек продукта». Он полагал, что лучший способ завоевать клиента — сделать первоклас­сный продукт, а лучший способ сделать первоклассный продукт — неусыпно контролировать качество и дизайн. Джобс всегда гордился абсолютной самодостаточностью Apple: «Мы единственная компания, которая полностью производит свои устройства: хард, софт, операционную систему. На нас лежит вся ответственность за то, что получает потребитель. Мы делаем то, что не умеют другие». Джобс уверял, что отказ от полного контроля неизбежно приведет к потерям в качестве:

Когда ты буквально одержим идеей качества, тебе хочется полного единства, хочется самому производить и хард, и софт, и контент. Если ты решил прорваться на принципиально новый уровень, это можно сделать только самостоятельно. Привлечешь хард или софт со стороны — и частью замысла придется пожертвовать.

По иронии судьбы, успех продукции Apple всегда зависел от наличия ПО, разработанного «на стороне». Продажи компьютера Apple II набрали обороты лишь после выхода «суперприложения» VisiCalc — первого табличного процессора, созданного компанией Software Arts. И даже Macintosh мог просто исчезнуть с рынка (подобно видеомагнитофону Betamax производства Sony), если бы Microsoft, Adobe и еще несколько компаний не разработали ключевые программы для работы с текстом, таблицами и графикой. Тем не менее в Apple не стремились продвигать Macintosh в качестве широкой отраслевой платформы. Под руководством Джобса Apple отказывала в лицензии на свою операционную систему другим производителям ПК. Опускать ценовую планку компания тоже не намеревалась: продукция Apple стоила почти вдвое дороже обычных стационарных компьютеров. Из-за ценовой политики продажи Macintosh почти не росли, поэтому количество разработчиков, готовых вкладываться в создание софта для Mac, было относительно небольшим. В итоге доля Apple на рынке ПК в 90-е годы упала значительно ниже 10%, тогда как продажи машин с процессором от Intel и операционной системы Windows резко повысились. Macintosh выжил лишь благодаря небольшой группе верных пользователей — главным образом, в системе образования и издательском бизнесе.

Тот же принцип: «главное — продукт, а не платформа» Джобс применил и в своем втором начинании, NeХТ Computers. Дэвид Йоффи обнаружил это в начале 90-х, когда во время ужина с Джобсом и Энди Гроувом Джобс вдруг сказал: «Я хочу отдельно продавать операционную систему. Как вы думаете, сколько за нее можно просить?»

Дэвид немного подумал и ответил, что DOS продавали компьютерным компаниям за 15 долларов, а Windows шла с доплатой в примерно ту же сумму. Значит, NeXT может просить за свою систему от 25 до 35 долларов — если хочет выйти на широкий рынок и сделать из своей продукции крупную платформу. Джобс решил, что это шутка: он считал, что операционная система NeXT настолько превосходила Windows в качестве, что одна лицензия должна была стоить 500 или даже 700 долларов. Конечно, Дэвиду не удалось его переубедить; однако через несколько лет — когда Джобс продал свою новую компанию Apple — проект NeXT был уже скорее мертв, чем жив.

К этому времени Джобс стал гораздо более зрелым стратегом. Пожалуй, самый наглядный пример его преображения — то, что он, хоть и из-под палки, все же согласился переключиться на стратегию платформ ради нового ударного продукта, iPod. Его первую версию, представленную в 2001 г., очень хвалили за стильный дизайн, большую память и простоту в использовании. Однако продажи оставались невысокими: программа iTunes, которую надо было использовать, чтобы скачать, конвертировать, организовать и копировать файлы на iPod, работала только на компьютерах Macintosh. В этом решении — игнорировать массовый рынок, то есть 95% пользователей, имевших машины на базе Windows, — был весь Джобс. Он считал: iPod настолько хорош, что ради него пользователи Windows перейдут на Macintosh. Кроме того, он хотел видеть iPod частью «электронной вселенной Apple», привязать плеер к платформе и экосистеме Macintosh, чтобы контролировать все аспекты пользовательского опыта. Поначалу, как утверждал сам Джобс, стратегия работала. В первые месяцы после выхода iPod на рынок, по мнению Джобса, «мы держали iPod только для Mac, <���…> и продажи Mac выросли даже больше, чем мы ждали». Но другие руководители компании были не столь благодушны. Хотя в праздничный сезон 2001 г. разошлось около 125 тыс. плееров, в следующих двух кварталах продажи сократились до 60 тыс. штук.