Джозеф Мачиариелло - Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

Как ваша организация управляет процессами?

_______________________

_______________________

_______________________

Используете ли вы формальную командно-административную модель или неформальную модель направления и координации, основанную больше на доверии?

_______________________

_______________________

Какую роль играют стратегия, миссия и ценности в процессе интеграции различных подразделений вашей организации? Например, устанавливаете ли вы цены на продукцию или услуги таким образом, чтобы помочь подразделениям преуспеть на местном рынке?

_______________________

_______________________

Насколько автономно приспосабливаются к местным политическим и экономическим условиям зарубежные и внутренние подразделения вашей организации?

_______________________

_______________________

Достаточно ли этой автономии, чтобы соответствовать тем реалиям, в которых им приходится работать?

_______________________

_______________________

Есть ли в вашей организации устойчивые доверительные связи, которые позволяли бы отдельным сотрудникам передавать и принимать информацию?

_______________________

______________________

Если нет, как можно укрепить доверие и сделать связи более устойчивыми?

_______________________

_______________________

_______________________

Первейшей целью работы Друкера в сфере менеджмента было создание организаций с сильным настроем на эффективность. Все работают на одном и том же рынке труда и нанимают на работу обычных людей. Обычный человек только в том случае будет действовать на достаточно высоком уровне, если он работает в «морально-нравственном поле», как называл это Друкер. Почему? Потому что оно требует от организации преодоления естественной нарастающей энтропии и движения прочь от бюрократии, ухудшения и разрушения{29}. Такое видение заставляет подавить эгоистические интересы во имя благополучия группы.

После того как Рик Уоррен описал, как стала крупной церковь Сэддлбэк, Друкер посоветовал ему ввести « несогласных » в его организацию, чтобы укрепить ее настрой на эффективность. «Несогласный» в организации или профессии – это человек, ищущий перемен в самом ее укладе и устоявшихся практиках, чтобы предотвратить «обюрокрачивание».

Затем Питер Друкер вдохновил Рика Уоррена самому стать таким «несогласным» в Сэддлбэк. Церковь с сотовой структурой типа церкви Сэддлбэк существует, пока Рик Уоррен или такой, как он, заряжает ее энергией извне, напоминает людям о ценностях и устанавливает стандарты. Все это «мероприятия сознательности», которые необходимы для поддержания духа организации.

Организация (крупная и продолжающая расти), которую вы описываете, подразумевает наличие такого человека, как вы, « несогласного ». Кого-то, кто постоянно сотрясает основы. Чтобы заниматься этим, «несогласный» должен быть достаточно свободен от ежедневных обязанностей по управлению организацией. Внутри крупной организации обычно никто и никогда не свободен от своих ежедневных обязанностей настолько, чтобы оставалась энергия и готовность быть «несогласным». Я не помню, сколько именно членов состоит в вашей организации, но вы показали, что крупная религиозная конгрегация может быть работоспособной. Работает же она, потому что в значительной степени состоит из многих небольших объединений (сот). Эти группы встречаются каждое воскресенье, чтобы подтвердить свою приверженность организации. Это возможно при одном условии: при наличии Рика Уоррена. Или такого, как Рик Уоррен, кто будет энергией, совестью и примером для всего движения. Кто бы это ни был, он не может и не должен быть абсолютно свободен от всех административных обязанностей. Отчасти потому, что иначе он быстро перестанет чувствовать организацию, отчасти потому, что никому еще не удавалось избежать бумажной работы. Но ваша главная работа не управлять, а заряжать энергией и вдохновлять .

Диалог Друкера и Уоррена, 22 января 2003 года.

● Организацию, настроенную на результативность, возглавляют руководители, которые способствуют выполнению правильных задач другими (общая эффективность) и сами выполняют правильные задачи (личная эффективность). Такие руководители последовательны, имеют ясное представление о целях организации, сконцентрированы на возможностях, являются лидерами перемен, выполняют только важные обязанности и занимаются важными задачами и практиками управления.