Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

Мы помогли бесконечному количеству клиентов наладить свои коммуникативные способности. Каков результат? Эффективные совещания, поддерживающие радость в вашей команде и обеспечивающие достижение высоких результатов в работе. Ключевым пунктом здесь является обмен информацией, необходимой для того, чтобы одни могли просить, а другие обещать.

Повышенный уровень ответственности и исполнения зависит только от вас самих. Сделайте то, что делают наши клиенты: увеличьте рисунок 4–1, повесьте его в переговорной и тренируйте своих людей делать коммуникацию более ясной. Вся суть коммуникации состоит из обещаний и просьб и из их мониторинга.

Сьюзан обратилась к нам, потому что ее компания застряла на уровне прибыли 250 миллионов долларов. Прибыль сначала выросла до 262 миллионов, но потом снова опустилась, затем несколько лет держалась на отметке 251, и в прошлом году случилось действительно страшное – прибыль упала до 207 миллионов долларов.

Сьюзан гордилась своей компанией, так как несколько журналов даже напечатали статьи про нее – в них говорилось, какой замечательной и инновационной является компания. Она не ожидала того, что мы найдем какую-нибудь ошибку во внутренней политике компании. Она была уверена, что проблема в том, что компания не представлена «правильным» инвесторам. Однако она не была против проведения анализа с целью обнаружения настоящей проблемы.

То, что мы нашли, шокировало и расстроило Сьюзан. Менее 10 % сотрудников понимали видение компании или могли объяснить, каким образом их работа влияла на жизнедеятельность фирмы.

Бронзовая табличка в вестибюле отражала видение компании, и во время некоторых собраний несколько работников цитировали эти слова. Конечно, они могли прочитать и даже выучить видение, но они не совсем его чувствовали. Видение не поднимало их по утрам, не подкидывало угля в их внутренний огонь и не мотивировало, не вдохновляло их.

Цель, видение и ценности компании были разработаны самой Сьюзан. Больше никто не поучаствовал в создании внутренней культуры компании. Ну, людям иногда приходилось голосовать за то, что они хотят, место было внешне приятно оформлено, однако сотрудники не испытывали принадлежность к месту работы. Так как они принимали мало участия в формировании мира, в котором они проводили по 10 часов в день, вдохновение отсутствовало. Неудивительно, что прибыль сокращалась.

Более глубокий анализ показал, что работники не испытывали чувство принадлежности к команде и эмоции были поверхностные – как бы продержаться на работе подольше и получать свои деньги, хоть сама компания и обладала некоторыми выделяющимися ценностями.

Худшим фактом было то, что компания не только не могла привлечь новые таланты, но и теряла уж имеющиеся кадры. Торговые агенты и инженеры, необходимые не только для роста компании, но и для высокого уровня работы, уходили. Без перспектив для карьерного роста и роста компании у людей было мало желания работать сверх нормы, если они вообще решали работать. Если бы так продолжалось и дальше, то компания закопалась бы еще глубже. Настало время действовать, и действовать быстро.

Диагноз: все основные проблемы упирались в отсутствие ясности. Видение компании существовало, однако оно не имело никакой эмоциональной значимости. Отделы маркетинга и информационных технологий потеряли своих начальников и не обладали четкой структурой. Все отделы искали поддержки в Сьюзан, и ее отсутствие приводило к постоянным разногласиям в коллективе, что препятствовало сплоченности компании.

Мы со Сьюзан принялись за дело и установили основные правила. Вместе мы собирались заново отстроить культуру компании. Она должна была стать ключевой фигурой, но когда мы сказали ей уйти на второй план и дать возможность коллегам реализовать весь замысел, она согласилась.

После 90 дней ежедневных тренингов и индивидуальных занятий со Сьюзан и ее командой исполнителей они постепенно стали переходить из «животного» состояния в «человеческое». Люди начали видеть себя не только в роли менеджеров, но и в роли лидеров, ответственных за четкое выражение своих мыслей не только словами и указаниями, но и своими действиями и намерениями.

Однажды вечером мы собрали команду управленцев за бокалом пива и пиццей. Вместе мы составили свод правил, которые все поклялись соблюдать. Далее мы набросали цель, видение и ценности компании. Были ли они идеальными? Нет. Они мотивировали и вдохновляли команду? Да. Это уже был хороший старт. Более того, команда предложила остановиться на двух эффективных формах коммуникации: просьбах и обещаниях. Как только они начали справляться с данной стратегией и убедились в положительных результатах, каждый из них пообещал ответственно подойти к проведению эффективных совещаний. Переговорные вскоре были обклеены схемами пяти типов коммуникации, и новая цель отразилась в меньшем количестве жалоб на совещания.