Коллектив авторов - Лидерство

О важности самоанализа свидетельствует пример Дэвида Поттрака, бывшего гендиректора Charles Schwab. Дэвид играл в школьной футбольной команде, а учась в Пенсильванском университете, стал лучшим игроком студенческой сборной. После того как он получил диплом МВА в Уортонской школе бизнеса и прошел практику в Citigroup, его взяли в Charles Schwab начальником отдела маркетинга, для чего ему пришлось переехать из Нью-Йорка в Сан-Франциско. Он трудился не покладая рук и никак не мог понять, почему сослуживцы косо смотрят на него, почему им не нравится, что он днями напролет сидит на работе. «Мне и в голову не приходило, что им кажется, будто я выслуживаюсь перед начальством. Я-то был уверен, что помогаю компании», — вспоминал он.

Однажды начальник прямо сказал Дэвиду, что коллеги не доверяют ему. Для Поттрака это было как гром среди ясного неба. «Я был глубоко уязвлен, — вспоминал он. — Я представлял себе все иначе, ведь я не видел себя со стороны. Оказалось, я вызывал у окружающих лишь раздражение. Сам я и не подозревал, что все меня считают карьеристом. И все же в глубине души я признавал правоту коллег». Поттрак понял, что не добьется успеха, пока не разберется в самом себе и не научится смотреть на себя со стороны.

Нежелание смотреть правде в глаза становится главным препятствием к самопознанию. Руководители — живые люди, как и всем, им нужны похвала и признание. Их мучают сомнения и страхи, которые как-то надо заглушать. Настоящие лидеры осознают, как важно прислушиваться к отзывам о себе — особенно к тем, которые совсем не хочется слушать. Только после второго развода Поттрак понял, что плохо знает себя: «Когда распался мой второй брак, я решил, что оба раза я выбирал в жены не тех женщин». Он обратился к психологу, и тот сказал нечто совсем неожиданное: «С выбором у вас все в порядке, но вам совсем не удается роль мужа — в этом вся беда». Тогда Дэвид принял решение измениться. «Я был похож на больного, до которого после трех сердечных приступов наконец-то доходит, что пора прекратить курить и сбросить лишний вес», — говорил он.

Сейчас Поттрак счастлив в браке: он советуется с женой и учитывает ее замечания. Он признается, что иной раз, особенно в трудных ситуациях, прежние привычки берут верх, но теперь ему чаще удается держать себя в руках. «Я многого достиг, и мне есть за что себя уважать, — говорит он. — Поэтому я не злюсь, когда меня критикуют, наоборот, ценю чужое мнение. Я научился спокойно воспринимать свои неудачи и не казнить себя за любой промах».

Верность своим принципам и ценностям

Нравственные принципы любого человека (и лидеры тут не исключение) формируются на основе его взглядов и убеждений, но, чтобы понять их суть, должно произойти что-то из ряда вон выходящее. Ценности, как и друзья, познаются в беде. Пока все хорошо, провозглашать принципы и следовать им нетрудно. Когда же наш успех, карьера, а то и жизнь висят на волоске, мы начинаем понимать, что для нас важнее всего и чем мы готовы пожертвовать.

Принципы руководства — это ценности, преобразованные в поступки. Если у вас твердая система ценностей, если она проверена на деле, вам легко сформулировать и те принципы, исходя из которых будете управлять людьми. Например, нравственное правило «думай о других» преобразуется в принцип руководства «создать рабочую обстановку, в которой люди чувствуют, что их уважают за вклад в общее дело, что они будут обеспечены работой и смогут реализовать свой потенциал».

Вспомним историю Джона Хантсмана, главы Huntsman Corporation. Его нравственные ценности подверглись серьезным испытаниям в 1972 году, когда он, незадолго до Уотергейта, работал в администрации президента Никсона. После практики в Министерстве здравоохранения, просвещения и социального обеспечения США он попал под начало Боба Халдемана, влиятельного руководителя администрации Белого дома. Распоряжения начальника вызывали у Хантсмана смешанные чувства. «Я не из тех, кто без разговоров возьмется за поручение, сомнительное с точки зрения морали. У нас было несколько стычек с Халдеманом, — говорил он, — поскольку многие его затеи казались мне более чем спорными. В Белом доме мораль не была в чести». Однажды Халдеман поручил подчиненному заманить в ловушку члена Конгресса от Калифорнии: тот выступал против инициативы Белого дома. По слухам, на заводе, совладельцем которого был конгрессмен, рабочих принимали, не оформляя документы. Халдеман велел Хантсману через посредника договориться с директором завода, чтобы тот принял несколько рабочих без документов. Так он надеялся изобличить конгрессмена в использовании нелегальной рабочей силы.