Коллектив авторов - Лидерство

Команды, как и люди, могут менять логику действия. Мы не раз видели, как гендиректорам-стратегам удается научить топ-менеджеров из индивидуалистов более гармонично сочетать действие с анализом и таким образом преобразовать индивидуалистский стиль команды в стратегический. Весьма интересное преобразование командного стиля мы наблюдали, работая с одной финансовой компанией, в руководстве которой поначалу преобладали преуспевающие. Во время спада на рынке компании приходилось отчаянно бороться за сокращение затрат, и такой стиль был оправдан. Но затем рынок стал бурно расти, и новые условия потребовали более творческого подхода, более активного вовлечения сотрудников в инновационные проекты. Чтобы успешно осуществить такие преобразования, топ-менеджеры должны были начать с себя. Мы провели с руководителями серию занятий, помогая им увидеть недостатки и ограничения, свойственные логике преуспевающих. Но сперва нам пришлось поработать над усовершенствованием принятого в компании стиля дискуссий. Наша программа включала индивидуальные тренинги с каждым членом команды, в том числе с гендиректором. И когда команда начала меняться, стало очевидно, что организационных преобразований не избежать. В результате двум топ-менеджерам пришлось покинуть команду: в прошлом они добивались внушительных успехов и казались идеальными исполнителями, но на очередном этапе не смогли адаптироваться к переменам. За два с небольшим года нашей совместной работы команда освоила индивидуалистскую логику и даже отдельные черты стратегической. Гендиректор, который поначалу демонстрировал главным образом качества преуспевающего и индивидуалиста, теперь достиг уровня стратега; большинство других членов команды в своем развитии также продвинулись на один уровень. Преобразование оказало заметный эффект на корпоративную этику и культуру. Если раньше коллектив был жестко разделен по функциональному признаку, то теперь он стал более сплоченным, люди научились прислушиваться к чужому мнению, существенно вырос уровень вовлеченности сотрудников в дела компании.

Совершенствовать свою логику действия нелегко. Некоторые люди за всю жизнь практически не меняются, другие за короткий срок меняются очень значительно. Важную роль здесь играют гены, но и они определяют не все. Человек, готовый работать над собой и развивающий в себе способность к самоанализу, несомненно, имеет хорошие шансы стать выдающимся лидером. Возможно, мало кто достигнет уровня алхимиков, но стать индивидуалистом или даже стратегом удастся многим — было бы желание. Компании, целенаправленно помогающие своим топ-менеджерам исследовать и совершенствовать логику действия, оказываются в выигрыше.

Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2005 года.

Лидер не по шаблону

Билл Джордж, Питер Симс, Эндрю Маклин, Диана Мейер

За последние 50 лет ученые,изучая проблему лидерства, провели тысячи исследований. Они пытались выявить характерные стили руководства, особенности или личные качества великих лидеров. Но никому так и не удалось создать точный портрет идеального руководителя. И слава богу, иначе они многих обрекли бы на вечные попытки приблизиться к идеалу. Нельзя оставаться самим собой, подражая другому. Можно учиться на чужом опыте, но, надев чужую маску, вы отрезаете себе путь к успеху. Вам доверяют, когда вы искренни и непосредственны, а не тогда, когда «поете с чужого голоса». Кевин Шерер, глава Amgen, в 1980-х годах работал помощником Джека Уэлча. Это дало ему бесценный опыт, но и показало оборотную сторону царившего в GE культа личности. «Каждый хотел походить на Джека, — говорит он. — Но ведь руководить можно по-разному. Не стоит бездумно копировать других».

За последние пять лет доверие к руководителям резко упало. С каждым днем становится все более очевидно, что двадцать первому столетию нужен иной тип делового лидера. В 2003 году Билл Джордж в книге Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value призвал новое поколение руководителей управлять, никому не подражая. Аутентичные лидеры преданны своей цели, не отступают от своих ценностей, следуют велению не только ума, но и сердца. Они выстраивают прочные отношения с людьми, последовательно идут к цели и добиваются своего. Они знают себя.

Судя по откликам на книгу, читатели, а среди них было немало генеральных директоров, хотели бы сохранить собственную неповторимость, не раствориться в других. И они готовы учиться этому. Чтобы понять, как становятся аутентичными лидерами, мы провели интервью со 125 руководителями — спрашивали у них, как они развивали в себе лидерские качества. В итоге получилось самое масштабное на сегодня исследование темы. Наши респонденты откровенно рассказывали о своей жизни, о неудачах и победах.