Коллектив авторов - Лидерство

Желая стимулировать серьезное отношение к делу среди работников SAS, Ян Карлзон постоянно демонстрировал свое доверие рядовым служащим и делегировал властные полномочия на нижние уровни управления. Лидер должен предоставить людям возможность нести тяжелый груз ответственности. «Главное, — говорил Карлзон, — чтобы они самостоятельно обнаружили проблему. Вам не видать успеха, если сотрудники не "переваривают" сложные вопросы и не "вынашивают" их решение». С этой целью он привлекал широкие круги работников к управлению компанией.

Например, в первые два года своего руководства компанией SAS Карлзон до 50% рабочего времени тратил на общение с сотрудниками — непосредственно в ходе крупных совещаний или с помощью нестандартных косвенных методов (мастер-классов, сеансов «мозгового штурма», обучающих упражнений, информационных бюллетеней, проспектов и выступлений через средства массовой информации). Благодаря разнообразным символическим актам (например, уничтожению помпезной столовой для высшего руководства и сжиганию многостраничных справочников и инструкций) ему удалось показать, какую власть приобрели над компанией формальные правила. Карлзон стал вездесущим руководителем, который со всеми встречается лично и внимательно выслушивает мнения сотрудников организации и сторонних лиц. Он даже написал книгу «Моменты истины» (Moments of Truth, Ballinger, 1987), где раскрыл свою систему ценностей, философские взгляды и стратегические предпочтения. Как заметил сам Карлзон, «даже если больше ее никто не прочтет, главное, что книгу проштудируют мои сотрудники». Кроме того, лидер должен внушить коллективу веру в собственные силы. И снова на этот счет хорошо высказался Карлзон: «Уверенность в себе не появляется у нас с рождения. Что там говорить, даже в высшей степени самоуверенные люди могут быть сломлены. Уверенность в себе основывается на успехе, опыте и климате в организации. Важнейшая задача лидера — внушить людям это чувство. Они должны без страха идти на риск и брать на себя ответственность. Если кто-то вдруг оступился, лидер обязан подставить ему плечо».

Восприимчивость к инициативам снизу

Внимательное отношение к мнению каждого сотрудника — важный этап на пути к созданию организации, готовой экспериментировать и совершенствоваться. Однако в реальности, как правило, никто не слышит обличителей, инакомыслящих и прочих свое­образных субъектов, не вписывающихся в стандартные рамки: их голоса заглушает мнение более многочисленных категорий сотрудников. «Диссиденты» нарушают равновесие, а простейший способ его восстановить — обезвредить этих деятелей (что иногда и происходит во имя укрепления командного духа и «солидарности»).

Голоса сотрудников, работающих на нижних уровнях управления, обычно звучат не столь отчетливо, как нам бы того хотелось. Люди боятся превысить свои полномочия и, как правило, тушуются. Иногда, чтобы они посмели высказать свое мнение во весь голос, накопленных мыслей и переживаний должно быть «с избытком». Ясно, что все это затрудняет эффективную коммуникацию. Люди не способны правильно выбрать место и время для того, чтобы высказаться, поэтому часто действуют в обход официальных каналов делового общения и пренебрегают субординацией. Но интуитивно рвущиеся наружу, не всегда уместные восклицания могут содержать зерно истины, которое стоит извлечь на свет и подробно проанализировать. Если отмахнуться от мнений этих людей, сославшись на их несвоевременность, расплывчатость или кажущуюся абсурдность, то можно потерять потенциально ценную информацию и подавить лидерские задатки в зародыше. Именно это довелось пережить Дэвиду — менеджеру крупной производственной компании. Он видел, что руководство побуждает сотрудников искать недостатки в работе организации, свободно высказывать свое мнение и брать на себя ответственность. Воодушевленный такой политикой начальства, Дэвид выразил сомнение в обоснованности одного из самых любимых проектов генерального директора. Вопрос, который осмелился поднять менеджер, считался в компании запретной темой, и ее долгие годы замалчивали. Каждый сотрудник понимал, что обсуждению эта проблема не подлежит, но, как считал Дэвид, дальнейшее осуществление проекта могло губительно повлиять на реализацию глобальной стратегии фирмы. Он решился поднять этот вопрос на совещании с участием своего непосредственного начальника и генерального директора. Дэвид представил четкий анализ проблемы и краткое описание других подходов, а также обрисовал последствия, которые наступят, если немедленно не остановить реализацию проекта.