Коллектив авторов - Лидерство

Получайте нужную информацию

В первую очередь следует спросить себя, что нужно сделать. Именно «Что нужно сделать?», а не «Что я хочу сделать?». Чтобы достичь успеха, руководитель обязан правильно поставить вопрос и со всей серьезностью ответить на него. Самый что ни на есть способный руководитель, не задавший себе этот вопрос, обречен на неэффективную работу.

В 1945 году, став президентом США, Трумэн абсолютно точно знал, чего он хочет. Он мечтал довести до конца экономические и социальные реформы, намеченные в «Новом курсе» Рузвельта и не завершенные из-за Второй мировой войны. Но как только президент задался вопросом, что нужно сделать, он понял, что важнейшими на тот момент были проблемы внешней политики. Поэтому каждое утро он первым делом заслушивал доклады госсекретаря и министра обороны, посвященные международным делам. Президенту Трумэну удалось добиться самых больших успехов в области внешней политики за всю историю Соединенных Штатов: он смог сдержать распространение коммунизма в Европе и Азии, а введя в действие план Маршалла, обеспечил глобальный экономический рост на протяжении второй половины ХХ столетия.

Идея вкратце

Расстроены, что вы не прирожденный лидер? Что вам не хватает харизмы, таланта или другого секретного ингредиента? Не стоит: лидерство основано не на личных характеристиках или талантах. Лучшие руководители различаются по характеру и образу мыслей, имеют разные взгляды и ориентируются на разные ценности, у каждого есть свои достоинства и свои недостатки. Среди них встречаются люди невероятно общительные и настоящие затворники, либеральные и авторитарные, щедрые и жадные.

Их объединяет одно: они делают то, что нужно и как нужно, соблюдая восемь принципов.

Задают вопрос «Что нужно сделать?».

Спрашивают «Что хорошо для компании?».

Разрабатывают план действий.

Сами отвечают за свои решения.

Берут на себя ответственность за взаимоотношения.

Концентрируют свое внимание на возможностях, а не на проблемах.

Продуктивно проводят встречи.

Думают и говорят, используя местоимение «мы», а не «я».

Неуклонно следуя этим принципам, вы научитесь принимать правильные решения, сможете реализовать их на практике и построите четкую систему контроля результатов в вашей компании.

Другой пример. Возглавив General Electric, Джек Уэлч понял, что компании нужна вовсе не международная экспансия, которой он очень хотел заниматься. Его компании необходимо было избавиться от направлений бизнеса, которые, вне зависимости от их прибыльности, не могли стать ни «номером один», ни «номером два» в своих отраслях.

Отвечая на вопрос «Что нужно сделать?», человек почти всегда вынужден решать одновременно несколько задач. Но эффективные руководители не распыляют усилия: они сосредоточивают свое внимание на одном направлении. Некоторые менеджеры, владеющие искусством переключения, — их, кстати, не так уж мало — способны в течение одного рабочего дня заниматься двумя задачами. Но это предел: по моим наблюдениям, решать параллельно более двух задач не в силах никто. Таким образом, спросив себя, что нужно сделать, руководитель определяет приоритеты, которые и учитывает в дальнейшей работе. Например, для генерального директора приоритетной задачей может стать пересмотр миссии компании, а для главы подразделения — реорганизация отношений между его отделом и штаб-квартирой. Другие задачи, сколь бы важными или привлекательными они ни были, придется отложить на какое-то время. Когда поставленная задача решена, ни в коем случае не следует браться за вторую задачу из списка. В этот момент руководитель должен задать себе вопрос «Что нужно сделать теперь?» и пересмотреть систему приоритетов в целом.

Идея на практике

Получайте нужную информацию

Задайте вопрос «Что нужно сделать?»

Возглавив General Electric, Джек Уэлч задал себе этот вопрос и понял, что компании нужна вовсе не международная экспансия, которой он очень хотел заниматься. Его компании необходимо было избавиться от направлений бизнеса, которые, вне зависимости от их прибыльности, не могли стать ни «номером один», ни «номером два» в своих отраслях. Определив, что нужно делать, выберите какое-то одно задание и сосредоточьтесь на нем. Когда оно будет выполнено, пересмотрите систему приоритетов.

Спросите «Что хорошо для компании?»

Не мучайтесь вопросом, будет ли это хорошо для владельцев, сотрудников и руководства и как это отразится на стоимости акций. Решение, которое не пойдет на пользу компании, в конечном итоге не принесет ничего хорошего и акционерам.