Тимоти Голви - Максимальная самореализация - Работа как внутренняя игра

Резюме: думайте как генеральный директор. Все СТОПы предназначены для продвижения ответственных мыслей и действий. Они напоминают нам, что мы — генеральные директора наших собственных корпораций, и поощряют нас мыслить как руководители. СТОПы позволяют нам снова обрести утраченную мобильность. В той степени, в какой человек на деле признает, что он — генеральный директор, ему становится проще смотреть на других как на равных и уважать их по их суверенным субъектам. Будьте настороже по отношению к тем, кто хочет получить акции вашей корпорации задешево или задаром. Будьте внимательны к порывам компенсировать потерю акций за счет усилий по приобретению контрольного пакета чьей-либо компании. Свободные люди приходят к соглашению по взаимным интересам, они не продают себя. Свободным людям не нужно критиковать или доминировать над другими суверенными субъектами. Им только нужно защищать и сохранять свою собственную неотъемлемую свободу и мобильность.

Отправная точка и первое правило Внутренней игры в работе —это «научиться обучению». Второе правило — «думать за себя». Способность к обучению и росту без способности независимо мыслить сомнительна. Вместе эти правила поддерживают мобильность для достижения целей, и при этом вы знаете, что цели эти действительно ваши.

УПРАЖНЕНИЕ:

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ

ДИРЕКТОР,

РАБОЧАЯ

ТАБЛИЦА

Проведем аналогию между корпорацией и человеческ>ул существом. Вы —

тенеральный директор корпорации суникальными внутренними ресурсами.

Вы — единственное лицо, принимающее решения относительно миссии,

продукцил'услуг, политики, ценностей и приоритетов этой корпорации.

Вам нужно ответить на некоторые вопросы. Когда вы последний раз проводили

обзор факторов, которые находятся под вашим контролем? По-прежнему ли вы

контролируете все акции этой корпорации? Если нет, то, что нужно для их выкупа?

Какова ваша повестка дня на следующее заседание совета директоров?

Заявление об основной миссии

Ваш основной продукт

Ваши политика и ценности

Ва ши пр и ор итеты

Перечислите внутренние ресурсывашей корпорации

Собственники:

доля (%) акций других акционеров

За что были проданы акции

Держатель

Доля (%)

Дата и Повестка дняследующего заседания совета директоров:

ГЛАВА 9

КОУЧИНГ

К

оучинг — это искусство, которому нужно учиться преж-

де всего на опыте. С точки зрения Внутренней игры ко-

учинг можно определить как содействие мобильности. Это

искусство создания — с помощью беседы и поведения — сре-

ды, которая облегчает движение человека к желаемым целям

так, чтобы оно приносило удовлетворение. Здесь необходим

один важный ингредиент, которому нельзя научить: забота

не только о внешних результатах, но и о человеке, с которым

работает коуч-консультант.

Метод Внутренней игры появился в контексте коучинга,

но главное в нем — обучение. Коучин!’ и обучение идут ря-

дом. Коуч-консультант упрощает обучение. Роль и работа

коуч-консультанта впервые получили признание в спорте

(где в этой роли выступает тренер) и оказались неоценимы-

ми для достижения лучших индивидуальных и командных

результатов. Естественно, что и менеджеры, которым нра-

вится высокий уровень отдельных личностей и команд в

спорте, хотят применить то, что дает коучинг.

Коуч-консультант не решает проблем. Работая спортив-

ным тренером, я научился тому, как учить меньше, чтобы

при этом позволить научиться большему. Это же относится

и к коуч-консультанту в бизнесе.

КТО ВЛАДЕЕТ ПРОБЛЕМОЙ?

Одно из первых упражнений, которые я даю на семинарах по коучингу для менеджеров, связано с этим вопросом. Участники разделяются на тройки, где один играет роль коучконсультанта, другой — клиента, а третий наблюдает за их диалогом. Клиента просят придумать какую-нибудь проблему, навык или цель, для которых ему потребуется помощь коуч-консультанта. Коуч-консультант не получает никаких инструкций по поводу того, как работать с клиентом. Наблюдатель должен следить за тем, что происходит, а затем докладывать об этом.

В течение первых минут беседы клиент очень оживлен и изо всех сил старается дать своему коуч-консультанту необходимую информацию о проблеме. Коуч-консультант пребывает в режиме слушания. Затем в определенный момент позы обоих участников резко меняются. Клиент откидывается назад, как будто он освободился от проблемы, и начинает говорить коуч-консультант, который очень старается предложить идеи или решение проблемы. Обычно клиент позволяет коучконсультанту делать свою работу, время от времени прерывая его восклицаниями, которые должны показать ему, почему то или иное решение не подходит.