Тимоти Голви - Максимальная самореализация - Работа как внутренняя игра

включающей все улицы моего города, а потом к карте Лос-

Анджелеса и западной части США, и наконец, — к самой

общей карте, требуется 20 шагов. И я все равно вижу только

Соединенные Штаты.

У человеческого мозга есть такая же способность «отсту-

пать» или фокусироваться на чем-либо, чтобы можно было

увидеть это от самой широкой из возможных перспектив

до узкого фокуса, предполагающего большую детализацию.

Бывает время, когда вам хочется взять большую паузу (на-

зовем это «большой СТОП»), чтобы рассмотреть всю свою

жизнь с такой точки, откуда видно все без ограничений

конкретного места или времени. С такой точки, откуда от-

крывается перспектива для размышления над большими или самыми фундаментальными вопросами.

В какой-то момент «большой СТОП» очень важен для обретения мобильности. Главные ценности могут быть прояснены и подтверждены. Это дает время для прояснения цели, которая направляет все другие ваши задачи, и для изменений, которые помогут вам достичь ваших самых главных целей.

Создание приемлемого «пространства для мысли», куда можно было бы отступить, не всегда просто. Часто мы настолько запутаны в умственных и эмоциональных рамках наших текущих ситуаций, что нам трудно найти способ сделать шаг назад и увидеть другие возможности. Иногда требуется кризис, например, увольнение, смерть кого-то из близких или опасная болезнь, чтобы мы смогли обратиться к изучению того, в чем заключается смысл нашей жизни. Многие люди, пережившие такие кризисы, начинают высоко ценить новое мышление и перспективу жизни, которые они приобрели в результате.

«Большой СТОП» — это альтернатива ожиданию подобного кризиса, который спровоцирует фундаментальную переоценку ваших ценностей, обязательств и перспектив. Большинство кризисов можно вообразить, и это поможет вам оказаться в полезном пространстве для мысли. «Да, меня могут сократить». Возможно, будет полезным подумать об этом еще до того, как это случится. Что бы вы сделали? Какую рабочую среду вы бы стали искать? Что было бы важно для принятия решения, с необходимостью которого вы можете столкнуться? Ваши ответы на подобные вопросы могут быть очень ценными, даже если вас и не сократят.

Или, если у вас достаточно храбрости, представьте, что ваш доктор сообщает вам, что болезнь резко сократит продолжительность вашей жизни, и у вас в запасе осталось лишь несколько лет для продуктивной работы. Как бы это повлияло на ваши мысли о работе?

Эти мрачные сценарии предназначены не для планирования на случай непредвиденных обстоятельств, а для фокуса на переменчивости наших обстоятельств и на ценности ограниченного времени, которым мы располагаем. Эта перепек-

тива не открывается большинству из нас до тех пор, пока мы вовлечены в рутинную повседневную деятельность.

КТО САМЫЙ ВАЖНЫЙ В КОРПОРАЦИИ?

У моего друга-руководителя есть другой способ провоцировать стратегическое мышление. Во время одной из наших бесед на корте он задал мне простой вопрос: «Как ты думаешь, кто самый важный в корпорации?» Я уже собирался сказать: «Генеральный директор», когда он сам продолжил: «Я думаю, что каждый человек — самый важный».

Я уже был знаком с теорией о том, что цепочка прочна ровно настолько, насколько прочно ее самое слабое звено. Я даже полностью разделял ее. И я мог представить себе такие обстоятельства, в которых любой человек, делающий какую-нибудь глупость, может разрушить всю корпорацию. Тем не менее, я понимал, что важнее проконсультироваться с генеральным директором, чем с дворником.

Но потом я сообразил, что Д. Р. спрашивает не о том, кто самый важный для корпорации, а просто о том, кто самый важный. Моя культура приучила меня думать о том, что «все люди были созданы равными», но не о том, что все люди одинаково важны. Тогда Д. Р. спросил меня, является ли любой человек в организации более важным, чем сама организация. Постепенно до меня дошло, что он не сравнивал относительную важность людей или групп, но выделял неотъемлемую ценность любого человека и искусственного образования, называемого организацией. Я понял, как легко я придавал значение организациям, а не людям в них. Организация не так важна, как любой человек в ней, потому что организация не состоит из людей, а просто является соглашением между ними. Если IBM будет завтра распущена, все ее сотрудники и акционеры останутся живы. Когда я смотрел на это только с одной стороны, то любая крупная компания казалась очень большой, очень важной и очень устойчивой. У нее есть традиции, ноу-хау и богатство. Но если взглянуть на это с другой точки зрения, то возникает вопрос, стоит ли все это сущест