Тимоти Голви - Максимальная самореализация - Работа как внутренняя игра

Работая в среде, где было мало возможностей для выбора, операторы могли сделать очень немногое сверх того, что

было записано в их руководстве по процедурам. И вдруг их просят соответствовать более высоким стандартам результативности. Естественной реакцией операторов было уйти в себя и превратиться в роботов. В результате в их голосах отчетливо слышались металлические нотки.

Мне поручили подготовить программу тренингов, которая позволила бы существенно повысить «рейтинги вежливости» операторов. По всей стране операторы оценивались по вежливости, точности и продуктивности. Продуктивность означала скорость. «Если мы сможем сократить еще на секундочку среднее время, затраченное на общение с клиентом, то сэкономим для компании миллионы долларов», — сказали мне с большим энтузиазмом. Но в результате влияния Внутренней игры они, прежде всего, хотели получить более высокие рейтинги вежливости операторов, которые составлялись независимыми проверяющими. «В результате вашего тренинга ни в коем случае не должно увеличиться среднее время, затрачиваемое на звонок», — было сказано мне.

Тогда я задумался над тем, что означало работать телефонным оператором в условиях «культуры Bell». Было ясно, что из-за рутинного характера работы существует проблема борьбы со скукой: пять дней в неделю по восемь часов в день иметь дело с однообразными обращениями в справочную службу, притом что на каждый звонок выделялось в среднем 26,3 секунды.

Я увлекся проблемой борьбы со скукой в рутинной работе, потому что это было препятствием, стоявшим перед миллионами людей, и в то же время этим вопросом серьезно не занимались. Я поставил два условия. Первое — от операторов не требовали присутствовать на шестичасовом семинаре по Внутренней игре. Участие в тренинге и применение приемов Внутренней игры было целиком и полностью добровольным. Второе — тренинг по Внутренней игре не должен был быть посвящен вежливости операторов.

Итак, на этих условиях я получил контракт на подготовку пилотной программы для операторов в городе Бербанке, Южная Калифорния. Если программа заработает, то ее распространят на другие районы Калифорнии в телефонной

системе Тихоокеанского побережья и далее. Программа должна была быть достаточно простой для изложения в течение трех двухчасовых занятий и для последующего использования тысячами операторов, с которыми у меня не будет непосредственного контакта.

Традиционный подход к решению этой задачи был ясен: изучение современной практики вежливости в общении с клиентом и подготовка для операторов видеоматериалов с основами, которые бы показали, каким должен или не должен быть оператор. Другими словами, подразумевалось создание «формы», куда операторы должны были втиснуть себя. Затем обычно следовала подготовка программы тренинга для супервайзеров, чтобы можно было наблюдать за изменившимся поведением операторов и обеспечить обратную связь. Не соответствующие новым стандартам должны были выявляться и проходить через индивидуальный «коучинг».

В лучшем случае такая программа оказала бы некоторое влияние на рейтинги вежливости в краткосрочной перепективе, но, без сомнения, она не понравилась бы ни операторам, ни супервайзерам, которые отнеслись бы к ней как к еще одной «форме», куда нужно встраиваться. Даже если бы возникли некоторые новые виды поведения, они были бы такими же неестественными и механическими, как у теннисиста, которому объяснили четырнадцать элементов правильного удара слева. Отдел обучения в AT&T разработал и провел тысячи таких программ, и у них это получалась гораздо лучше, чем у меня, используй я подобные методы.

Поэтому я решил пойти другим путем. Я не стал исходить из того, что операторам недоставало вежливости. Вместо этого я предположил, что если внутреннее вмешательство «Я 1» уменьшится, то, как следствие, в большей степени будет выражаться вежливость, присущая «Я 2».

Прежде всего, мне нужно было понаблюдать за операторами на рабочем месте, побеседовать с некоторыми из них, чтобы выяснить, как они относятся к своей работе, и определить, каковы основные внутренние препятствия. Картина прояснилась достаточно быстро.

Большинство операторов скучали и выполняли свою работу механически. Как сказал один из операторов: «Через

полтора месяца ничего нового о работе уже не узнаешь. Мы знаем обо всех проблемах и знаем, как решить их. Я мог бы делать свою работу во сне, и иногда мне кажется, что я уже сплю».