Гай Кавасаки - Революционный продукт

Тест на масштаб значимости

Теперь, когда вам понятно, как с помощью великих людей и великих практических решений создается великий продукт, возникает финальный вопрос: «Когда же перестать бояться быть дерьмовым и запускать продукт?»

Есть два лукавых ответа: «Когда у вас закончатся деньги» или «Когда скажут инвесторы». Надеюсь, не это подталкивает вас к запуску. Но если даже так, ситуация все равно может выйти из-под контроля.

Вместо этого используйте тест на масштаб значимости: продукт готов к продаже, когда обещает заявить о своем превосходстве, которое подтолкнет ситуацию на рынке к следующему витку развития. Превзойти статус-кво на десять, пятьдесят или даже на пятьсот процентов недостаточно. Ваша революция должна дать улучшение по меньшей мере на тысячу процентов — в десять раз — на целый порядок.

Лучший способ определить, достигли ли вы улучшения на целый порядок, — сравнение с историческими примерами. Спросите себя и своих ближайших сотрудников, совершает ли ваш продукт или услуга такой же прыжок, как что-нибудь из перечисленного ниже.

Старое

Новое

Банановые листья

Пластиковые пакеты

Логарифмическая линейка

Калькулятор

Матричные принтеры

Лазерные принтеры

MS-DOS

Macintosh

Гусеница

Бабочка

Мятые листки

Туалетная бумага

Упражнение

Купите книгу доходов и расходов в канцелярском магазине. Попросите своих бухгалтеров «провести несколько сумм», используя ее28.

Второй способ определить, пройден ли тест на целый порядок, — присмотреться, полагаетесь ли вы и ваши коллеги на свой новый продукт или услуги в плане собственных нужд и успеха29. Задолго до запуска Macintosh мы в нашем подразделении впали зависимость от него, используя в работе изо дня в день (например, разрабатывая маркетинговые планы). Случай, когда вы не только «едите корм своей собаки»11, а еще и любите его и не хотите есть ничего, кроме него.

Когда ваш продукт преодолеет все препятствия, вы обнаружите, что революционные завоевания настолько перевешивают незначительную и временную паршивость, что его запуск становится моральным обязательством.

11 Иносказательное выражение от «Eat your own dog food», которое переводится как «Пользуйся сам тем, что продаешь». Прим. ред.

Чтение для революционеров

The Design of Everyday Things, Donald A. Norman, Doubleday, 1990.

The Evolution of Useful Things, Henry Petroski, Vintage Books, 1994.

Marketing High Technology — An Insider’s View, William H. Davidow, Free Press, 1986.

The Power of Product Platforms — Building Value and Cost Leadership, Marc H. Meyer and Alvin P. Lehnerd, Free Press, 1997.

Skunk Works — A Personal Memoir of My Years at Lockheed, Ben R. Rich and Leo Janos, Little Brown, 1996.

To Engineer Is Human — The Role of Failure in Successful Design, Henry Petroski, Vintage Books, 1992.

Глава 3. Churn, baby, churn («Перетряхивай, детка, перетряхивай»)

Улучшать — означает менять,

быть совершенным — означает менять часто.

Уинстон Черчилль,

премьер-министр Великобритании в 1940–1945 и 1951–1955 годах

Лучшее… лучшее впереди

В предыдущей главе я сказал: «Не парься, будь дерьмовым», но это не значит, что нужно оставаться дерьмовым. Не оставайтесь — прислушайтесь к тому, что скажут первые покупатели о вашем революционном продукте12, и соответственно улучшайте его, потому что хотя лучшее и враг хорошего, но оно необходимо.

Впервые я усвоил этот урок в 1985-м, через год после того, как мы презентовали Macintosh. В 1984 году мы продали приблизительно 250 тысяч компьютеров Macintosh, но к 1985-му стало ясно, что рынок умников, компьютерных фанатов и чудаков, которые покупают все подряд, исчерпался. Пришло время перетряхнуть всемогущий Macintosh и обратиться к его нескольким явным недостаткам. Но мы не стали делать этого по четырем причинам:

• Мы не хотели признавать, что наше детище не вполне совершенно. Было легче, хотя и глупее, пребывать в убежденности, что рынок еще не готов к нему. Мы думали, что находимся в полете, но, как сказал Вуди из «Истории игрушек»: «Это был не полет. Это было стильное падение».

• Мы были опустошены. Многие сотрудники подразделения Macintosh годами работали под мощнейшим давлением, по семьдесят часов в неделю (и любили эту работу, думали мы). Мы были вымотаны.

• Мы поняли, что ревизия революции — отнюдь не такой захватывающий процесс, как ее создание. Каждое дополнительное изменение — цвет, слоты, средства разработки и контроля — было важным, но возбуждало далеко не так сильно, как запуск первой версии продукта.

• Мы были молоды, незрелы и наивны. Хотя эти качества подвигли нас принять вызов устоявшейся системы MS-DOS, нам только предстояло понять, что скорость важнее достигнутого пункта.