Сэм Карпентер - Системность во всем - универсальная технология повышения эффективности

К слову: в истории развития моего собственного бизнеса переворот в сознании произошел в самые тяжелые времена. Так бывает: «прими радикальное решение прямо сейчас, или можешь завтра заявлять о своем банкротстве». Когда все висит на волоске, необходимо серьезное и внезапное изменение в мышлении и процессе работы. Принципы, которым мы следуем сейчас, родились как раз в такой момент. Будьте благодарны за тяжелые времена, которые пришлось пережить.

Уточнение

Хватит. Больше никаких временных решений. Что бы делал Уильям Оккам, если бы владел телефонной службой? Попробую представить. Стратегии не новы и не революционны, но их объединяет то, что они удовлетворяют требования как операторов телефонной службы, так и владельцев. Естественно, если каждый оператор руководствуется добрыми намерениями.

Вы уже определили главную задачу: платите достойную зарплату. Деньги — то, ради чего люди приходят на работу. Забудьте удобную теорию «оплата — не главное; главное — чтобы вас ценили». Звучит как привет из 1960-х. Не нужно спрашивать у психологов и социологов, что важнее всего для ваших сотрудников. Спросите у них самих! Давным-давно я разослал письменные анкеты операторам нашей телефонной службы, спрашивая, что важнее всего для них в Centratel. Большинство ответили, что главное — заработная плата, и я с наслаждением отметил, что отлично все понимаю. Помните, что высокий уровень заработной платы обеспечивает преимущество, которое не всегда заметно: высококачественное выполнение работы преданными сотрудниками. Оно даст вам больше, чем экономия на зарплате.

Приведу несколько аргументов в пользу этого пункта, но держу пари, что сэр Уильям предложил бы отказаться от сотрудников, работающих на полставки. Все члены коллектива должны работать полный день, иначе у них не будет нужного опыта. Они не смогут разобраться в отчетности и технике. Как сотрудник, работающий 20 часов в неделю, сможет достичь того же уровня мастерства, что и тот, кто трудится 40 часов в неделю? К тому же для сотрудников на полставки значимость работы снижается. Мы хотим иметь дело с серьезными, ориентированными на карьеру специалистами, для которых работа важна, которых беспокоит, что они получат. Ни мы сами, ни сотрудники, работающие полный день, не трудимся спустя рукава.

Неоплачиваемые больничные. Почему? Потому что платить людям, когда их нет на работе, значит поощрять отсутствие на работе! Мы платим отпускные, но наличными, и сотрудники понимают, как заработали их, глядя на отдельный пункт в своих еженедельных расчетных листах. Они могут отдохнуть — две-три недели в год, в зависимости от стажа работы в компании, — потому что отпускные выплачиваются заранее. Никаких выплат в отсутствие работника не производится.

Должны ли вы предлагать медицинское страхование? Да.

Если сотрудник выполняет работу хорошо, заявите об этом пуб­лично. Если плохо, тоже скажите ему об этом, но наедине.

Мы убрали график смен, чтобы предлагать и назначать их исходя из трудового стажа. В итоге самые опытные работники забирают лучшие дневные смены, и все понимают, что это награда за долгую службу. Новые сотрудники также будут ценить время, проведенное в компании, рассматривая свой послужной список как капитал, ценность которого растет с каждым днем. Это логично и справедливо.

Описывайте процесс на бумаге. Необходимы ясная и четкая инструкция, справочник работника и индивидуальные указания. Это тяжело, но разве операторы телефонной службы должны читать мысли и предсказывать будущее, чтобы выжить? Все инструкции должны быть написаны четко, до мельчайшей детали, на бумаге и в электронном виде.

Реализуйте принцип «плата за работу» с объективным методом оценки. В Centratel работает на полную ставку независимый специалист, который оценивает качество звонков и работу каждого оператора еженедельно. Благодаря этому операторы могут увеличить свою зарплату на 30%. Для них эти 30% — деньги для развлечений и/или дополнительные средства сверх прожиточного минимума.

Обеспечение долгосрочного сотрудничества с верным персоналом начинается с изменений в сознании. Не ищите совершенных сотрудников, не прибегайте к ухищрениям и не верьте отговоркам о снижении рабочей этики или бессмысленным теориям о человеческой мотивации. По принципу «бритвы Оккама» «выбирайте простейшее объяснение, то, что требует минимума допущений», и создайте схему, которая соответствует реальным нуждам ваших сотрудников, желающих хорошо выполнять свою работу.