Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Если мы имели хоть какую-то надежду на полноценное внедрение «Наших ценностей» в McDonald’s, нам обязательно требовалось напрямую работать с сотрудниками в своих ресторанах. Бэннен говорит: «У нас была невероятная масса данных, которую просто вываливали им на головы. Это была информация по программе удержания сотрудников и о необходимости верить во что-то, выходящее за рамки ежедневных рабочих операций и стремления к прибыли» [114] Из персонального интервью с Кэтлин Бэннен с расшифровкой, 17 января 2017. . Бэннен подготовила план внедрения ценностей, чтобы представить его топ-менеджменту. Мы не хотели, чтобы все это сводилось к приказам сверху. Предписания были бы худшей тактикой в нашем случае. Наша рассредоточенная система отвергала корпоративные декреты. Следовательно, мы рекомендовали создать Совет по активации ценностей, куда входили бы руководители из десяти лидирующих рынков сети и пяти основных развивающихся рынков. В совокупности все они представляли 80 процентов нашего бизнеса.

Высшее руководство одобрило создание Совета и усилия, направленные на интеграцию «Наших ценностей» в среду ресторанного управления и работников ресторанов. Таким образом Бэннен встала на путь запуска работы Совета. Она отмечает:

На каждом из этих пятнадцати рынков мы создали должность под названием катализатор ценностей. Обязанности сотрудников на этой позиции заключались в популяризации Ценностей компании, а также в вовлечении всех причастных к компании лиц в развитие и тестирование локальных рыночных инициатив. Кроме того, специалисты должны были делиться с другими рынками информацией о достигнутом прогрессе. К тому же катализаторы ценностей несли ответственность за разработку плана действий.

Бэннен добилась замечательных результатов в работе над активацией «Наших ценностей» McDonald’s в сотрудничестве с коллегами по всему миру. Она поощряла использование «Наших ценностей» в программах ориентации сотрудников и в обучающих материалах, а также включение примера воплощения приоритетов в жизнь в программы распознавания. Поддерживая подход свободы в рамках единой системы, рестораны в разных странах изменяли стиль внедрения ценностей в свою структуру согласно местным особенностям. Так, McDonald’s в Австралии придумала необычайно креативный способ сообщить о ценностях, переведя их на простой австралийский язык (см. изображение 7.2).

Изображение 7.2: «Наши ценности» McDonald’s представлены в Австралии с учетом культурных особенностей

Через два года Бэннен создала превосходную брошюру об интеграции убеждений компании. Как только она закончила и выпустила свой отчет, Скиннер, главный защитник и разработчик наших ценностей, принял решение уйти в отставку. В марте 2012 года пост генерального директора занял Дон Томпсон. Он тоже был активным сторонником данной программы. К сожалению, после первого же месяца его работы на посту генерального директора компания впервые за десять лет столкнулась со снижением уровня продаж в сравнении с прошлогодними результатами. И эти негативные показатели стали месяц за месяцем преследовать McDonald’s.

В таких условиях интенсивная деятельность, связанная с «Нашими ценностями», отошла на задний план, в то время как компания принялась бороться за улучшение меню, операций и маркетинговых стратегий, чтобы вернуть себе былые позиции. Бэннен чувствовала себя проигравшей, ей казалось, что она так и не сумела полноценно внедрить ценности McDonald’s. Я испытывал аналогичное чувство разочарования. Но на самом деле нам удалось добиться определенных изменений при помощи «Наших ценностей», которые остаются значимыми и по сей день, несмотря на то что измерить их невозможно.

Процесс создания «Наших ценностей» McDonald’s, к которому еще в 2006 году с решительными намерениями приступил Джерри Калабрезе, заложил основу «Плана победы». В течение приблизительно шести лет тысячи, если не миллионы, людей из нашей системы регулярно слышали сообщения компании. Я считаю, что для некоторых из них «Наши ценности» сыграли роль мотиватора. С уходом Скиннера активная программа интеграции прекратилась. Но ориентиры по-прежнему остаются в компании. Ценности, которые в первые годы существования компании развивал Рэй Крок, продолжали существовать посредством повторяющихся действий и закономерностей в поведении. Они росли подобно паутине, укрепляясь и углубляясь, надежно укоренившись в компании десятилетия спустя после кончины самого Крока. Ценности продолжают процветать и развиваться вместе с потребностями компании. В конце концов, убеждения не являются программой, брошюрой или постером. Ценности – это живая субстанция, и они не могут внезапно исчезнуть.