Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Самая большая сложность, с которой мы столкнулись, была связана с постоянной необходимостью обучать людей, поскольку ресторанам компании была присуща большая текучка кадров. Вы можете не поверить, но в среднем в хорошем ресторане персонал полностью менялся в течение года. Так происходит потому, что работа в McDonald’s предполагает чаще всего трудоустройство с частичной занятостью – такие сотрудники относятся к McDonald’s как к временному работодателю, расценивая труд в компании в качестве источника дополнительного заработка, а затем идут дальше. Привить ценности постоянно меняющимся сотрудникам казалось невозможно.

Но надежду нам давало то, что Walmart уже сумела успешно справиться с похожей задачей. Ведь если она смогла это сделать, то почему бы не сумела сделать то же McDonald’s? С того момента, когда в 2006 году Walmart публично заявила о своих намерениях занять лидирующую позицию в области экологической устойчивости, ей не раз удавалось впечатлять своими целями, действиями и работой с сотрудниками.

Заявление Walmart в 2006 году было подобно Декларации независимости в области корпоративной экологической устойчивости. Эта компания дала начало движению и резкому старту популяризации экологической стабильности. Цели Walmart были очень смелыми, например нулевые отходы или стопроцентный переход на возобновляемую энергию, что стало неожиданностью для мира корпораций и НКО.

Позже компания также внедрила то, что впоследствии получило название «Мой план устойчивого развития» (МПУ). Эллен Вайнреб, независимый рекрутер Walmart, подвела итоги данной инициативы:

«План» был запущен в 2010 году, и он требовал от партнеров Walmart в 28 странах поставить аналогичные цели с упором на более здоровый образ жизни, заботу о планете и стремление брать лучшее от жизни. Партнеров попросили стать частью процесса, чтобы определить области фокуса МПУ, такие как «Мое здоровье» (здоровое питание, активный образ жизни, отказ от табака и снижение уровня стресса), «Моя планета» (экономия водных ресурсов, снижение количества отходов, энергосбережение и забота о природе) и «Моя жизнь» (обучение новым навыкам, управление своими финансами, качественный досуг и помощь окружающим).

МПУ предлагает партнерам онлайн-пространство и набор инструментов, помогающих не только создавать, отслеживать цели и оставаться верными им, но также обращаться к другим компаньонам через подобные соцсети. Более 50 000 американских партнеров приняли участие в программе и использовали инструмент, позволяющий компании Walmart оценивать уровень вовлеченности своих партнеров и степень влияния их коллективных действий на окружающий мир [113] E. Уайнреб, “How Walmart associates put the ‘U’ and ‘I’ into sustainability” (9 января 2013). Доступно по адресу: https://www.greenbiz.com/blog/2013/01/09/walmart-associates-u-i-sustainability. .

У Walmart было одно существенное преимущество по сравнению с McDonald’s: она не являлась франчайзинговой сетью. Все сотрудники были частью Walmart, а не пятью тысячами отдельных организаций, как в McDonald’s. Это была нисходящая культура. Если генеральный директор принимал какое-либо решение, то вся система ориентировалась на заданное направление.

В отличие от Walmart, структура McDonald’s не была нисходящей. Мы были вдвойне децентрализованы, при этом владельцы-операторы контролировали около 90 процентов наших ресторанов. Кроме того, мы допускали локальное управление ресторанами в каждой стране. Близость к местным посетителям и принятие решения с учетом реальных условий рынка были сильной стороной выхода McDonald’s на внешние рынки. Это был именно тот тип рассредоточенности, который позволял компании адаптироваться к многочисленным разнообразным рынкам и преуспевать на них.

Однако децентрализация имела свой минус: она могла препятствовать внедрению какой-либо международной программы или политики. Нисходящая структура не была частью «ДНК» McDonald’s. Мы верили в «свободу в рамках структуры», когда центральный корпоративный офис в Оук-Бруке разрабатывал общее направление, но при этом допускал большую гибкость, позволяющую местным рынкам приспосабливаться так, чтобы удовлетворять потребности своих посетителей.

Я обратился к сотруднице Кэтлин Бэннен из своей команды с просьбой возглавить работу по интеграции «Наших ценностей». Она была маленькой и хрупкой, но одновременно твердой и настойчивой. Бэннен быстро собрала бизнес-кейс и представила его нашим руководителям отделов кадров, операций и корпоративных вопросов.