Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Задача внедрения программы защиты прав животных лежала в области цепи поставок McDonald’s. Создание стратегии Ястроу при поддержке генерального директора McDonald’s было одним вопросом, но совсем другой задачей было воплощение ее в реальность.

Впервые мне довелось тесно поработать с командой цепи поставок McDonald’s еще за десять лет до всех этих событий: тогда мы бились над решением проблемы упаковочных материалов. Но я также понимал, что успех «зеленых» экологических перемен в упаковочных материалах не влиял на создание мотивации к решению задачи по обращению с животными. Упаковка по большей части находилась в области контроля приоритетов самой компании McDonald’s. В случае, если McDonald’s решала использовать переработанную бумагу как сырье для упаковки, у нас были прямые поставщики, которые могли выполнить наше требование. «Производители» животных, однако, были от нас на пару звеньев выше, чем прямые поставщики мясной продукции. Поэтому нам надо было найти креативные способы мотивации вышестоящих поставщиков, чтобы привлечь их к решению этой проблемы.

McDonald’s создала свой стратегический подход к управлению цепью поставок на основе уникального способа сотрудничества с долгосрочной перспективой. Поставщики были партнерами, нашими настоящими сторонниками. Устная договоренность была для нас нормой. Доверие имело первоочередное значение. Важнейшим вопросом для нас всегда были долгосрочные преимущества, обеспечивающие безопасную, доступную и высококачественную систему поставок.

McDonald’s никогда не была транзакционным заказчиком. Рэй Крок выстроил систему, основанную на успехе и выгодных условиях для всех франчайзи, то же самое относилось и к поставщикам. Крок никогда не стремился к независимой системе поставок и не хотел вертикальной интеграции. Он стремился к тому, чтобы поставщики были заинтересованными в общем деле и преданными миссии и философии ресторанов McDonald’s по всему миру. Крок хотел, чтобы сотрудники McDonald’s занимались управлением ресторанами, в то время как поставщики должны были оставаться экспертами по мясу, картофелю, рыбе и другой продукции.

Философия McDonald’s представляла собой метафорический стул на трех ножках: владельцы-операторы, поставщики и сотрудники компании – и была включена в культуру компании. «Ножки стула» были независимы друг от друга в работе по обслуживанию посетителей, которая базировалась на качестве, услугах, чистоте и ценности (quality, service, cleanliness and value (QSC&V). Любому сотруднику компании хватало лишь пары месяцев, чтобы понять, что QSC&V была частью «ДНК» McDonald’s, ревностно преследуемой и строго соблюдаемой.

Руководство цепи поставок McDonald’s посчитало, что проблема защиты прав животных больше подходила к оценке качества сегмента цепи поставок, чем к области закупок. Идея заключалась в том, что стандарты по охране прав животных вписывались в миссию оценки качества, которая также контролировала стандарты качества и безопасности пищевой продукции McDonald’s на скотобойнях и мясокомбинатах.

Пол Симмонс возглавлял команды качественной оценки, и он был назначен моим партнером по созданию программы по защите прав животных совместно с Тэмпл Грандин. Темпераменты Симмонса и Грандин были противоположными. Симмонс был усердным и трудолюбивым, что отражало серьезную природу его обязанностей по защите и распространению систем безопасности пищевых продуктов в McDonald’s. Он был взвешенным и практичным. Симмонс стоял неподвижный и бесстрастный, в то время как Грандин крутилась, как дервиш, и выкрикивала мысли. Как отмечал Гари Платт, руководитель команды качественной оценки одного из наших прямых поставщиков котлет для гамбургеров Lopez Foods, между ними были определенные трения: «Было довольно забавно наблюдать за тем, как Пол и Тэмпл незаметно пытались «задеть» друг друга» [31] Из персонального интервью с Гэри Платтом с расшифровкой, 8 марта 2014. .

Но Грандин восхищалась Симмонсом, который считал любые разногласия здоровыми, естественными и научными спорами. Миссия Симмонс была в том, чтобы использовать чистые академические и еще недоказанные идеи в коммерческой среде. «У Тэмпл была великолепная система, – считает Симмонс, – но не было доказательств того, что при передаче другим она останется неизменной и всегда будет правильно интерпретироваться. Мне были необходимы такие параметры оценки, что если бы мы обучили им трех человек, то все трое проводили бы оценку одним и тем же способом» [32] Из персонального интервью с Полом Симмонсом с расшифровкой, 8 марта 2014. .